Анализ индивидуальных проявлений членов команды также можно упорядочить и избавить от случайности, используя «ролевую типологию». Это позволяет уйти от мелких деталей и частностей в анализе поведения людей, что значительно повышает продуктивность анализа, переводя его на принципиальный уровень.
Роли бывают позитивные и негативные. К позитивным относятся роли, исполнение которых, так или иначе, способствует повышению конструктивности работы команды в целом. К негативным относятся роли, реализация которых препятствует эффективному решению групповых задач и проблем. Некоторые позитивные роли в команде:
«ЛИДЕР» — член группы, склонный и проявляющий активность в рамках фиксированной программы. Лидер либо индивидуализирует активное воздействие на достижение значимых целей по принципу «делай как я”, либо проявляет активность в вовлечении партнеров в реализацию идеи, программы, проекта и т.п. и в их соорганизации (формирование «команды”). В различных фазах жизни команды «функцию» лидера могут временно «подхватывать» члены группы, реализующие такие типовые роли как «генератор идей», «знаток», «теоретик», «душа компании» и пр.
«ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ» — член группы, склонный к творчеству и максимально эффективный при поиске нестандартных идей и решений «непроходимых» проблем.
«ЗНАТОК» (эрудит) — член группы, отличающийся хорошей памятью и знанием многих фактов в различных научно-предметных, философских и практических областях деятельности.
«ПРАКТИК» (реалист) — член группы, хорошо осведомленный в практической стороне деятельности команды и, в связи с этим, реально оценивающий реализационный потенциал того или иного решения (проекта, программы и т.п.), вырабатываемого в группе.
«ТЕОРЕТИК» (интеллектуал-концептолог) — член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.
«КРИТИК» (проблематизатор) — член группы, ориентированный на поиск причин затруднений в деятельности команды и проявляющийся при возникновении в команде ситуаций неопределенностей, конфликтов проблем и т.п. посредством стимулирования активности команды в поиске деструктивных факторов.
«ДЕПРОБЛЕМАТИЗАТОР» (проектировщик) — член группы самоопределенный к решению задач и вставших перед командой проблем за счет активизации своего проектного потенциала с направленностью на конструктивное решение проблем.
«ИДЕОЛОГ» — член группы, в основании действий которого лежит фиксированные социокультурные ценности и идеология деятельности. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах контролирует и корректирует учет ценностных оснований в групповых проектах и деятельности.
«ДУША КОМПАНИИ» (эмоциональный лидер) — член группы, пользующийся в команде общими симпатиями, активно создающий и поддерживающий позитивный психологический микроклимат в команде, особенно при возникновении проблемных ситуаций.
Некоторые негативные роли в команде:
«КОЗЕЛ ОТПУЩЕНИЯ» — человек, ставший в силу личной предопределенности и/или каких-то обстоятельств объектом насмешек и потенциальным виновником неудач группы, а также причиной большинства возникающих групповых проблем.
«КРИТИК-ДЕСТРУКТОР» (критикан) — человек, скептически настроенный и критикующий любые решения группы. В своей критике пользуется не культурно-мыслительными критериями, а индивидуальными предпочтениями в видении «плохого».
«АМОРАЛЬНЫЙ ТИП» — человек, осознанно или неосознанно нарушающий общепринятые, общекультурные моральные нормы поведения человека в коллективе. Крайний вариант — эпатаж аморального поведения, как демонстрация мнимой «свободы» от сложившихся предрассудков. Склонен к разрушению морально-психологическогоклимата в группе.
«МОРАЛИСТ» — человек, видящий мир в «черно-белом» цвете и склонный к формальному контролю и коррекции других по их соответствию моральным правилам поведения. Во взаимодействии с членами группы, как правило, навязывает другим не только аморальное поведение, но безнравственные, «темные» мотивы поведения.
«ВСЕЗНАЙКА» — человек, уверенный в том, что знает все обо всем. По любому вопросу имеет собственное мнение, которое непременно хочет высказать, поэтому всегда требует слова.
«БОЛТУН» — человек, склонный к необузданному самовыражению в форме длинных монологов. «Болтун» часто без особых причин прерывает работу группы, вставляет неуместные, нередко — бестактные, замечания.
«МАНИПУЛЯТОР» — негативный лидер группы. В группе стремится «продавить» выгодное ему решения, не считаясь с этичностью средств («цель оправдывает средства»). Стремится, во что бы то ни стало, контролировать ситуацию, навязывать свою волю даже по самым незначительным вопросам. Основная тенденция манипулятора: максимально влиять на события в группе в выгодную для себя сторону, при это максимально избегая ответственности результат. Поэтому манипулятор старается тайно воздействовать на членов группы, использую их уязвимые места.
«НЫТИК» (зануда-пессимист). Представитель этого психологического типа видит все только в черном цвете, говорит и думает только о неприятностях. Люди, которые выглядят очень бодрыми и довольными жизнью, раздражают «нытика».

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.

Немного о командной работе

В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм делегирования полномочий. Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.

Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.

И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:

• Грамотная постановка целей
• Наличие чётких и ясных задач
• Правильный подбор командного состава
• Наличие детализированной системы работы
• Способность людей работать в команде

И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

• В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
• Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциала отдельных элементов является больше целого
• Если команда создана с учётом всех соответствующих принципов командообразования, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
• По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
• По причине того, что в команде принято прислушиваться к идеям каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
• Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
• Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
• Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
• Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
• Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
• Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала и его реализации в практической деятельности
• Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
• Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

• Командная работа требует дополнительных временных затрат. Дело в том, что члены команды должны «притереться» друг к другу, а это может занять немало времени. Плюс к этому, время нужно также и для того, чтобы найти подходящую форму совместной работы
• Для командной работы характерна некоторая медлительность, что наиболее сильно заметно, когда в команде много людей, а также когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной. Также нередко возникают сложности с тем, чтобы собрать всех участников в одном месте в одно время, а это негативно влияет на весь процесс работы
• Существенные временные затраты могут сопутствовать и в том случае, если кто-то из членов команды не владеет техникой командной работы. Это может послужить, помимо прочего, и причиной серьёзных разногласий и даже конфликтов
• В командной работе могут задерживаться принятия важных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
• На желании членов команды работать может негативно сказаться анонимность результатов деятельности. Неэффективный работник может «прикрыться» эффективным, если его показатели низки. В командной работе нет стимула к честолюбию, т.к. отсутствует индивидуализированное поощрение за успехи
• Если работа в команде является для человека дополнительной, она может начать отнимать у него большое количество сил. По этой причине необходимо понимать, справится ли человек с этой нагрузкой, или задачи командной работы следует пересмотреть

Но важно сказать о том, что если лидер команды способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.

КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится ), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.

Желаем вам хорошего настроения и знания себя!

Ключевые слова:1Бизнес

В контексте управления изменениями – роль эффективной команды в проекте изменений невероятно значима.В соответствие с целостных подходом к управлению изменениями можно выделить три способа формирования команд (троичный взгляд на преобразования при формировании культуры организации отлично показал М.Элвиссон). Один, это формирование команд под воздействием внешних обстоятельств. Такой подход может показаться нерезультативным. Но, учитывая ограничения в способности людей познать и спроектировать, в некоторых ситуациях такая позиция может быть вполне оправдана.

См. Справочник по организационным командам

Другой – постепенное «выращивание” команд из существующих в организации «зерен”, которые возглавляют умеренные радикалы или с помощью педагогического лидерства и вовлечение сотрудников в процесс анализа и осознания происходящих в организации процессов, командной деятельности . Тем самым улучшаются процессы информационного обмена, появляется общий язык, распределяются роли и т.д. В этом случае состав команд и их роли формируются в соответствии с требованиями ситуации, в которой находится организация.

Третий вариант – проектирование команд. В этом случае у нас есть возможность сравнить существующие команды с неким идеалом (который предлагает Р.Белбин) и в соответствие с ним произвести корректировку. На практике именно для этого случая наиболее востребованы «командные роли по Белбину” (в частности, при системной подходе к управлению изменениями). Процессу создания команд посвящен отдельный материал «Методология построения команды по Белбину».Но такой механистический взгляд (теория организационных метафор Гаретта Моргана) очень ограничен в применении. Поэтому стоит рассмотреть возможности использования подхода Р.Белбина к устройству команд с учетом ситуации, в которой находится организация, и ее конкретных организационных особенностей.

На рисунке представлены основные идеи М.Белбина, а ниже их раскрыто их содержание.

Одно из отличий команды от группы – это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

• творческую составляющую;
• не упустить проблемы на стыке ролей;
• быть более гибкими.

Роли успешной команды

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие. Основные роли К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся «чистые роли”, поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие роли Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.

Схожую идею высказывает И.Адизес, выделяя четыре роли: производитель; администратор; предприниматель; интегратор.

Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают крутыми знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми. Человек с такими экспертными способностями незаменим в команде, но требует особого подхода и дополнительных усилий для встраивания в команду. В типологии Р.М.Белбина – это Специалист. Но он не обладает самостоятельной ролью в команде, а лишь дополняет имеющиеся.

Аксиомы успешных команд

Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха.

• Успешная команда имеет руководителя, «который излучает доверие, выяв­ляет и знает, как использовать способности других людей.”
• В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи.
• Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
• Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности.
• Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик.
• Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания.

Исследование команд в реальных условиях деятельности организаций вносят некоторые значительные коррективы (о чем можно узнать из типологии успешных менеджеров).

Избирательная гомогенность и культура

Личностные характеристики руководителей, как и остальных людей, подталкивают к определенным занятиям. Это неудивительно, ведь именно в таких занятиях они более продуктивны (М.Бришан и Ко показали, что исполняя «родные” роли люди в четыре раза эффективнее). Но в успешных командах участник не обязательно получал ту роль, которую он заслуживает – члены команды соглашались на ту работу, в которой они имели опыт вне зависимости от его результата.

Мысль о том, что менеджеры, достигающие высокого положения, имеют много общего, подтолкнула Р.М.Белбина построить типологию успешных руководителей. Но тяготение к тому, что тебе ближе имеет и негативные последствия…

«Менед­жеры придумали оригинальный способ сопротивления «закону подобия»: они намеренно несерьезны в мето­дах отбора персонала. Их аргументация: в фирме най­дется место для человека любого типа, и даже сотруд­ник с очень необычными качествами найдет себя в какой-нибудь деятельности. Единственное условие приема на работу, которое строго соблюдают «несерь­езные» менеджеры: новые сотрудники должны быть технически компетентными в той работе, ради которой человека принимают в компанию.” (Р.М.Белбин)

Частично именно избирательной гомогенностью можно объяснить то, что культуры разных компаний отличаются. Культура организации накладывает отпечаток на деятельность команды. Если для культуры компании характерна гомогенность, то попытки создать команду, состоящую из сотрудников с разными ролями, будет наталкиваться на почти непреодолимое сопротивление.

Сложившиеся команды имеют свои устоявшиеся отношения. Если требуется исправление неэффективности такой команды, то выявление проблем оказывается трудноуловимым, а выравнивание ролей – сложной задачей. В этом случае хорошим решением будет перестановка людей или замена кого-то из участников команды. Стоит учитывать, что есть такие сотрудники/менеджеры, которые не подходят не одной команде – они могут не только тормозить движение к успеху, но и разрушать команду. На этот счет Д.Майстер выделил специальный тип не командных людей, нацеленных на личный интерес.

Специалисты и менеджеры в команде

У специалиста и менеджера разные задачи – первые погружены в свою профессиональную область, а вторые отвечают за организацию деятельности и достижение результата. Поэтому когда хорошего специалиста повышают до руководителя, он склонен «гнуть свою линию” вопреки интересам группы. Дело в том, что необходимость исполнять роль в команде, тормозит творческие прорывы спе­циалиста, «вышедшего из-под гнета менеджеров, ко­торые не столько «творят», сколько контролируют продвижение проекта”.

Менеджеры, который повысили с руководства отделом до руководства департаментом или фирмой, могут сохранять привычку мыслить интересами маленького подразделения. Т.о. из внимания выпадают неизбежные между подразделениями конфликты. Понимание менеджером ролей, позволяет преодолеть дисфункции, вызываемые дивергенцией целей и развить корпоративное мышление.

Р.М.Белбин обращает внимание на парадокс… Люди, не способные играть в команде, часто меняют работу. При этом у них может создаваться убедительный послужной список, способствующий развитию карьеры. Те же менеджеры, которые успешно вписываются в любую команду, залипают там надолго, способствуя ее результативности. А отсутствие в организации эффективной системы отбора и работы с персоналом, не учитывает способность менеджера усиливать команду.

Более подробно понять типологию Р.М.Белбина помогут следующие материалы:

• Методология построения команды по Белбину
• Типология успешных менеджеров (Белбин)

Особый интерес представляют выводы исследователя относительно вклада в успех команды коллективных «игроков” и «одиночек”.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Роли, нацеленные на действие	Мотиватор	Бросает вызов команде, чтобы сделать её лучше.
	Исполнитель	Превращает идею в действие.
	Педант	Гарантирует тщательность, заканчивает работу вовремя.
Социальные роли	Координатор	Исполняет роль лидера команды.
	Душа команды	Поощряет взаимодействие между членами команды.
	Исследователь ресурсов	Исследует возможности вне команды.
Интеллектуальные роли	Генератор идей	Представляет новые идеи и подходы.
	Аналитик-стратег	Анализирует возможности.
	Специалист	Обеспечивает специализированными знаниями.

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

• Используйте теорию о командных ролях, чтобы проанализировать вашу команду и помочь ей 1) направить в верное русло ее сильные стороны и 2) скорректировать недостатки;
• Вовсе не обязательно, чтобы один человек исполнял одну роль, потому что он может соответствовать сразу нескольким ролям. Речь идет о выявлении преимуществ и недостатков для того, чтобы правильно их сбалансировать.
• Применив модель Белбина к своей команде, вы станете лучше понимать её. Таким образом, вы предотвратите принятие неверных решений, которые могут привести к конфликту внутри команды.
• Модель командных ролей поможет вам проанализировать самовосприятие и восприятие других членов команды и сравнить их. Это позволит провести продуктивную беседу, которая обязательно приведет к новым идеям и соображениям.

Полезный инструментКейсы и упражнения для командного тренинга С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать командный тренинг. Узнайте детали

Командные роли по Белбину презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль – это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желани­ями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

• функциональные роли

• командные роли.

Функциональные роли непосредственно отно­сятся к должностным обязанностям члена коман­ды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поруче­ния, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглав­ляемая им группа, отдел, подразделение) долж­ны осуществлять;

во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставлен­ных задач. Другими словами, полномочия пока­зывают, что лицо, занимающее какую-либо дол­жность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между учас­тниками команды. Командная роль во многом определяется личными качества­ми и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:

• при определении последовательности выпол­няемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

• при организации процесса разработки и при­нятия группового решения.

Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.

«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.

Интересы «лидера» – главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.

«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ «снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

«Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.

«Душа команды” – самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные «подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.

«Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может «получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства – это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.

Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.

1. Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.

2. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов – по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.

3. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.

4. Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его и означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.

5. Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М.Белбина приведена в приложении к теоретическому материалу.

Таблица 17.2. Социальные роли членов команды

Название роли	Характерные черты личности	Положительные качества	Приемлемые недостатки	Функции
Лидер	Уверен в себе, развито самообладанием	Относится ко всем предложениям в соответствии с их объективной ценностью без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели	Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности	Впитывает все возможные мнения и принимает решения
Реализатор	Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен	Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом	Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение	Лидер в решении конкретной задачи, соединяет усилия группы в единое целое
Генератор идей	Индивидуалистичен, с серьезным складом ума	Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность	Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу	Источник идей
Объективный критик	Трезвость, осторожность, малая эмоциональность	Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость	Неспособность увлечься самому и увлечь других	Анализ и логические выводы, контроль
Организатор, или контролер	Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением	Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность	Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям	Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Снабженец	Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность	Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности	Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность	Связующее звено с внешней средой
Душа команды	Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми	С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы	Нерешительность в критические моменты	Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов групп
Отделочник, или контролер	Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться	Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность	Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег	Побуждает группу все делать вовремя и до конца

При распределении ролей между членами ко­манды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

• Отсутствие неоправданно­го пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивиду­альные задачи взаимосвязаны. Та­ким образом, определяется, что сферы деятель­ности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может втор­гаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

• Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивиду­ального труда, которое явля­ется одним из конструктивных условий образо­вания команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких ус­ловиях. Круг обязанностей, осуществляемых каж­дым членом команды в соответствии с ее задача­ми, не допускает возникновения области невы­полненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового про­цесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не за­креплено. Зачастую их устранением вынужден за­ниматься член команды, не имеющий официаль­но порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на ка­честве решений и действий.

• Пропорциональность между ответствен­ностью каждого члена команды и набором дан­ных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для вы­полнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситу­ации, когда на их членов возлагается ответствен­ность за те задачи, которые они не могут выпол­нить удовлетворительно из-за отсутствия доста­точных полномочий.

• Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между чле­нами команды должны распределяться прибли­зительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения. В противном случае это свиде­тельствует о недостатках ролевого распределения.

• Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструк­ция) должно регулярно пересматриваться и уточ­няться (по мере профессионального роста членов команды, развития орга­низации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.