За рубежом накоплен большой опыт стимулирования труда наемного работника. Применяемая там система стимулиро­вания труда позволила приобщить работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации, повысить его заинтересованность в результатах труда. Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США (IBM, Mac-Donald’s), передовые фирмы Японии, Швеции, Финляндии, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Рас­смотрим деятельность некоторых из них в этом направ­лении.

Стимулирование труда в корпорациях США.

Многие достижения американской теории и практики стимулирова­ния труда завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США — IBM — была создана в 1914 г. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 тысяч человек, способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Ее основатель уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, заста­вивший практически всех работников эффективно и качест­венно трудиться.

Вся система стимулирования труда основывалась и в насто­ящее время основывается на общих принципах, которые ус­ловно можно разделить на два направления. Основной смысл первого направления заключается в создании отношений дове­рия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах стимулирования труда. Основными составляющими первого направления явля­ются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятель­ности, а также способах их достижения и решения. Все работ­ники должны быть убеждены, что достичь их можно, только постоянно повышая свой профессиональный уровень, путем качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с уче­том его социально-психологических характеристик, квали­фикации по мере возможностей подбирается работа, кото­рая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом ма­териального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высо­ких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти переме­щения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопро­су. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информи­рован о целях и задачах фирмы, знает что от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он кон­тролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обяза­тельно станет предметом обсуждения, так как от этого в оп­ределенной степени зависит общий экономический результат. И данное поведение работника не считается каким-то «преда­тельством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение сильной культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процес­сов, культуре поведения в процессе производственной деятель­ности (экономия рабочего времени и т.д.).

9. Холистический подход к работнику, фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей ее работников. Эти потребности могут быть как материальными, так и социальными. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет им безбедно жить, пользоваться социальными и другими благами.

Второе направление включает те принципы, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работ­ника индивидуализма. Считается, что в таких, ис­кусственно созданных условиях, работник должен планировать свою судьбу и управлять ею и, соответственно, координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно дока­зывают, что он основная фигура фирмы и призывают его сле­довать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы «Управления персо­налом» имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессио­нальной лестнице предприятия, фирмы, организации.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуют­ся одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений с одина­ковым уважением и вниманием относятся ко всем работни­кам, независимо от занимаемой ими должности.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалифика­ции. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работ­ников. На фирме существует график подготовки и переподго­товки кадров, который строго выполняется. Это позволяет ра­ботникам фирмы полностью реализовывать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской спе­циализированной литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления», когда наемному ра­ботнику на всех уровнях делегируются дополнительные полно­мочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предпринимате­ли совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руко­водителей. Это одно из самых успешных нововведений, пред­принятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляет­ся полная возможность полностью реализовать свой потенци­ал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руково­дители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это принцип развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разру­шаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институализация изменений. Если изменения дают по­ложительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Принципы, объединенные в перечисленные выше два на­правления, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпо­рацию XXI в.

Система стимулирования труда в Японии.

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. XX в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония эконо­мически отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производст­венной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономичес­кого и технологического способа производства.

Эти модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования актив­ности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производствен­ных отношений, которая в отличие от американского рацио­нализма пронизана гуманизмом, она дает возможность пол­ностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на сле­дующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в при­вилегированное положение. У них есть гарантия работы, еже­годного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д.

2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы в зависимости, прежде всего, от стажа ра­боты, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основой для формирова­ния служебной карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы. Этот принцип обеспечивает также результативность труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматрива­ет обязательное регулирование повышения квалификации ра­ботников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (про­фессии). Разновидностью системы ротации является так назы­ваемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется кон­курс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отве­чающий всем необходимым требованиям.

4. Планомерное перемещение кадров из одною функцио­нального подразделения в другое. Такой способ перемены ра­боты, своего привычного рабочего места играет громадную по­ложительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего места, работник более критически подходит к новой работе.

5. Система горизонтальной координации. Это когда на ни­зовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием ре­шения; работников, социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками буду­щих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации при­нятого решения и меньшей степенью конфликтности.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности».

Они сейчас больше известны под названием «движение за само­контроль», «движение за бездефектную продукцию», «Кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимос­ти» и т.д. По официальным данным, около 95% японских ком­паний активно развивают эти и некоторые другие малые про­изводственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить сле­дующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных участках;

5) активизирование творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результа­тами производственного участка, на котором последний тру­дится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Счи­тается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности.

Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подраз­делению задачи. В японских корпорациях различают два ос­новных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам.

Существует три уровня таких оценок:

1) оценка со стороны непосредственного руководителя;

2) со стороны отдела, службы, цеха работника;

3) со стороны административного руководства фирмы.

Существуют следующие критерии для вынесения оценок:

А — Трудовые результаты:

— объем выполняемой работы;

— качество работы;

— результаты деятельности, находящиеся за границами не­посредственных трудовых обязанностей (работа в «кружках контроля качества» и другие внеслужебные обязанности).

Б — Отношение к служебным обязанностям:

— трудовая дисциплина;

— работа с группой;

— активность и самостоятельность.

В — Стремление к служебному росту и развитию:

— саморазвитие;

—результативность деятельности.

Г — Специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражают­ся на результатах периодического годового повышения заработ­ной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку вышестоящего на­чальства по отношению к работнику, — это «Мнение непо­средственного руководителя по результатам обучения сотруд­ника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудни­ка, участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.

Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работ­ника (мнение работника о себе).

В японской системе свои особенности и с формированием заработной платы, опыт, который тоже может пригодиться. Например, на фирме Hitachi она состоит из следующих элементов:

1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образова-тельного и квалификационного уровня и количе­ства лет, проработанных в фирме.

2. Какю (дополнительная заработная плата) определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления — производст­венное, административное, исследовательское (творческое).

3. Шокумукю (заработная плата за выполнение опреде­ленных функций) формируется на основе выполняемой ра­боты, так как существует классификация различных видов работы.

4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для под­держки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов, и в зависимости от того, в каком работает человек, определяется размер дополнительных вы­плат.

5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) — дополнитель­ные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопас­ных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опас­ных для жизни действий.

6. Эйгпо теате — дополнительные вознаграждения для со­трудников, входящих в состав центральной администрации фирмы.

В других фирмах есть своя специфика и особенности фор­мирования заработной платы.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.

Стимулирование труда на предприятиях Финляндии, Швеции.

Успехи Финляндии, Швеции и других скандинавских стран являются убедительным доказательством умелого стиму­лирования и управления трудом. Одной из концепций управ­ления, успешно применяемой на многих предприятиях и ор­ганизациях, является концепция «управления по результатам». В рамках этой концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является процессом, состо­ящим из следующих основных этапов.

1. Определение результатов. Оно начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желае­мые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации проявляют­ся, в свою очередь, в виде планов достижения конечных резуль­татов, продвижения по службе и личных планов. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждо­го члена трудовой организации.

2. Ситуационное управление ради достижения этих ре­зультатов. Полностью организуются все дела производства, деятельность людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. А для этого одним из главных условий является правильное стимулирование труда и творческий подход к нему.

3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, который является необходимым элементом в дан­ной системе, выясняется, какие результаты в области стимули­рования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выпол­няются планы работников по социальному и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы в отношении планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. Эти мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:

— не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный и достаточно разумный подход;

— резервируй столько времени, сколько нужно для дости­жения конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжать­ся своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу, исходя из конечных целей;

• поддерживай наиболее важные (связанные с твоей работой) организационные и человеческие контакты;

• семья — это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций;

— необходимо иметь друзей и оберегать хорошие челове­ческие взаимоотношения, так как они мотивируют твою жизнь;

— необходимо вовремя занять четкую, обдуманную пози­цию по главным жизненным проблемам и ценностям. Необ­ходимо как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни.

Эти рекомендации ценны и для тех, кто только вступает в трудовую жизнь, и для тех, кто переживает определенную ста­дию личностного развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуется прислушиваться и ориентироваться на них:

— позаботься о том, чтобы ты был всегда хорошо отдохнув­шим, бодрым и деятельным;

— относись положительно к работе и жизни;

• активно развивай себя, укрепляя и используя свои силь­ные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми необ­ходимо что-то делать;

— сделай более приятным свое окружение на работе;

— постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась через каждые 5—7лет;

— определи для себя на ближайшие годы на основе собст­венных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Главную ответствен­ность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотива­ции к работе неси сам;

— будь откровенным со своими коллегами и осуществляй взаимообмен опытом. Требуй того же от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней;

— вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива;

— постоянно проявляй заботу о своем физическом и пси­хическом состоянии.

Близка к финской и шведская система стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравне­нию с другими странами) уровня жизни, обеспечения занятос­ти населения и большого количества социальных благ. Это — по­строение общества всеобщего благосостояния, основанного на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам госу­дарственных услуг хорошего качества в ряде важнейших облас­тей (это и высокая организация трудовых отношений, и образо­вание, и здравоохранение, и забота о детях и пожилых, а также социальные услуги и т.п.). Например, целью социального обеспе­чения Швеции является обеспечение человека экономической за­щитой в случае болезни, рождения ребенка и по старости (всеоб­щее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохране­ния, страхования и т.д. направлена на стимулирование человека-труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономи­ческие результаты в трудовой деятельности.

Как видим, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран по стимулированию труда, представляет для нас большой интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существова­ния того или другого предприятия, фирмы, трудовой органи­зации, экономическую целесообразность нововведения и внед­рять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В противном случае любое нововве­дение будет бесполезным, неработоспособным и принесет только вред.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте понятие «стимулирование труда».

2. Какие факторы оказывают влияние на стимулирование труда?

3. Охарактеризуйте виды стимулирования.

4. Расскажите о взаимозависимости между активностью и вознаграждением.

5. Раскройте стимулирующую роль заработной платы.

6. В чем основная суть договорного механизма?

7. Расскажите о принципах стимулирования в корпорациях США.

8. В чем суть системы стимулирования труда в Японии?

9. Расскажите о специфике и особенностях стимулирования труда работни­ков на предприятиях Финляндии, Швеции.