Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

• перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
• ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
• транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
• излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
• запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
• дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
• излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
• интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

• Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
• Как у вас с переработками?
• Какое было последнее обучение?
• В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
• Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
• Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Катарина Андреева

Справка

Лучшие книги по теме:

• Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
• Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
• Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
• Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
• Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес

Гемба – это место, где создается ценность, где выполняются операции, где работают люди. Это может быть и цех, и кабинет, и поле, и шахта.

С какой целью тренер с учебной группой выходит на производство?

Целью выхода на производство является отработка на практике навыка поиска и идентификации потерь (по системе Бережливое производство это – основа всех дальнейших действий по улучшению деятельности).

Чтобы эта работа была проведена качественно, участникам обучения тренер выдает чек-лист, который поможет выявить как можно больше потерь.

Что группа и тренер там делают?

Группы наблюдают за процессами, описывают потери, которые они увидят (тренер/ы им будет/ут помогать увидеть). Физически это выглядит так: группа с тренером выходит в цех, участники смотрят, как идет работа, какие есть транспортировки, как перемещаются рабочие, где и сколько есть запасов и пр. Записывают все, затем, после возвращения в класс, проходит обсуждение увиденного, генерация предложений по улучшениям.

Важно, чтобы в цехе шла нормальная работа. Очень хорошо, если участники будут выходить не на свои участки, а на чужие (проще заметить потери, «в чужом глазу и соринка видна»).

Сколько по времени занимает подобное мероприятие?

По времени выход в цех занимает, как правило, один час. Задание группам (делим участников на подгруппы) – найти как можно больше проблем и потерь.

Какая ценность для компании от выхода в Гемба?

Ценность выхода в цех: 1) отработка участниками навыка видеть потери и возможности улучшения; 2) выработка практических рекомендаций улучшений процессов того цеха (участка), который посетила группа. После таких посещений и выполнения задания люди и у себя на производстве начинают видеть потери, осознавать их и улучшать свои процессы

Есть ли универсальный план этого мероприятия и что необходимо для его обеспечения?

Для обеспечения выхода требуется, как правило, один сопровождающий от предприятия, который ответит на возникающие вопросы. Рабочих цеха мы не отвлекаем от работы

Компании нужно готовиться к выходу в Гемба?

Специально не нужно готовиться, если ваши сотрудники привыкли к посещению их мест работы руководителями и гостями. В ином случае предупредите сотрудников заранее и объясните цель выхода в Гемба.

	Соколова Антонина Владимировна
Компания:	IBMS (все статьи компании)

Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада — в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:

• избыточное регулирование банковской системы;
• специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
• фрагментированная структура сектора;
• неразвитость IT-технологий;
• низкая эффективность труда .

Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: — макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; — долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: — низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; — низкое качество обслуживания клиентов; — низкий уровень производительности труда; — низкоэффективные и затратные системы управления рисками; — слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе — гигантском масштабе бизнеса.

Все это говорит о единственном пути развития — модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.

Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.

Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.

Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.

Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.

Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 — 30%.

В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг — инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» — внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка — Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.

В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:

1. Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
2. Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
3. Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
4. Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
5. Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
6. Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.

Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.

Список использованных источников

1. Бакатина, Дарья. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Mckinsey/Дарья, Жан-Паскаль и др. — Business Excellence, №2 — 2009г.
2. Котельников, С.А. Производственная Система Сбербанка/ Изд-во Сбербанка, Москва, 2008г.
3. Производственная Система Сбербанка. Версия 2.0./Москва, Изд-во Сбербанк, 2011г.
4. Новиков, Константин , генеральный директор ООО «Сталь», практикующий бизнес-тренер, сертифицированный специалист в области развертывания «бережливого производства» (Омск): журнал «Business Excellence», №4, 2013.
5. Стратегия «Сбербанк 21″/ http://www.sberbank21.ru

О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова

ФГБОУ ВПО » Пензенский государственный университет»

г. Пенза, Россия

PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) — KONCEP-CIYA

«ECONOMICAL PRODUCTION”

Новая серия Азбуки бережливого производства. В видеоролике рассказывается, почему важна гемба, как управление в гемба отличается от обычного подхода к управлению, рассказывается, что такое «утренний рынок» и для чего нужно «стоять в круге». Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст. Смотрите.

Слово «гемба», в переводе с японского — фактическое место, часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.

В начале видеоролика вы видите, как это слово пишется по-японски.

Почему гемба важна?

Единственное место, где факты существуют в неискаженном виде — это гемба, место, где происходит действие.

Нельзя выяснить причину проблем или дефектов, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения.

Каков «обычный» подход к управлению?

В традиционном менеджменте решения принимаются в кабинетах менеджеров на основании собранных данных. В итоге:

• Вы не можете сами оценить ситуацию
• Факты могут быть зафиксированы неверно
• Те, кто собирают факты, могут их искажать (явно или ненамеренно), внося фактор субъективности
• Принятие решения затягивается настолько, сколько времени требуется для сбора фактов.

Как происходит управление в гемба?

Менеджер работает в гемба, или регулярно приходит в гемба, чтобы лично увидеть ситуацию и иметь возможность оценить факты без посредников. Принятие решения происходит значительно быстрее.

В последнее время вы видели, что руководители нашей страны очень часто любят бывать на предприятиях, чтобы лично удовтовериться в том, как происходят дела. И вы знаете, насколько быстрее принимаются решения после таких поездок.

Для решения возникающих в гемба проблем используется процедура «утреннего рынка». Это процедура анализа проблем при приеме-передаче смены:

• Во время «утреннего рынка» обсуждается список проблем предыдущей смены,
• разрабатываются варианты возможных решений,
• разрабатывается план реализации
• и определяются ответственные.

Чтобы научиться видеть и понимать проблемы в гемба, человек должен научиться наблюдать. Для этого японские гуру рекомендуют «стоять в круге»:

• В цеху мелом рисуется круг
• Менеджер встает в круг и наблюдает за тем, что происходит вокруг него
• Пока менеджер молча стоит в кругу, не имея возможности повлиять на окружающее, он обучается находить причины происходящего и влиять на них, а не на симптомы.

Лучшая книга об управлении в гемба — это книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен», изданная Альпиной Бизнес Букс. Также была издана аудиоверсия этой книги.

Об авторе:

Валерий Казарин

Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайт

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: