Под ред. Т.Ю.Базарова.Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век»
Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год

Оглавление книги…

Глава 2 Организационный контекст управления персоналом

Много, много птичек
Запекли в пирог:
Семьдесят синичек,
Сорок семь сорок.
Трудно непоседам
В тесте усидеть —
Птицы за обедом
Громко стали петь.

Английская песенка

Ключевые слова:

организация элементы организации миссия видение структура

технология финансы управление управленческая форма

рычаг управления персонал стадия и цикл развития организации стратегия организации.

Понятие «организация” произошло от французского «organisation; organiser” — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

• строение чего-либо. Обычно в этом значении слово употребляется в естественных науках (физике, химии,…);
• совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других. В предыдущей главе, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор”, описывая деятельность специалиста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эффективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.

2.1. Элементы организации

И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать
иерархию. Мир испокон веку четко делится на тех, кто
указывает другим, что следует делать, и тех,
кто выполняет эти указания. Так неким загадочным
образом у номов сформировалась новая элита. Рулевые.

Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости
от того, где тот или иной ном находится во время Большой
Гонки. Те, кто оказался в кабине Грузовика, причислялись
к рулевым. Все остальные считались просто пассажирами.
Правомерность подобного разделения никто не подвергал сомнению,
но и не признавал официально. Это как бы само собой разумелось:
на нома, сумевшего управлять Грузовиком, можно положиться.
Однако не следует думать, что быть рулевым так уж приятно.

Терри Пратчетт.
Землекопы, или Новые приключения номов

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.

Что это за элементы?

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение” (от англ. vision — предвидение).

Структура

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замы-каться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем эже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

• более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

• активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
• гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Технология

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.

Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации «подверглись” как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное передвижение тяжестей.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Так, например, при изготовлении досок, вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом труда.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий1. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего” видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообога-щающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что «следы” индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последователь-ным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионар-ность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как мы отмечали выше, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Финансы

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы — финансовый менеджмент — направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
• повышение курсовой стоимости акций и т. д.

Управление

Термин «управление” первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово «manage” (управлять) происходит от корня латинского слова «manus” (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.

Современное понятие «управление” означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Достаточно подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в предыдущей главе. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут”. Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Таблица 2.1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий	Коллективистская	Авторитет
Совместно-индивидуальный	Рыночная	Деньги
Совместно-последовательный	Бюрократическая	Сила
Совместно-творческий	Демократическая	Закон
?	Диалоговая	Знания

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;
• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические — половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Оглавление книги…

Версия для печати

Определение: Командная работа означает эффективную совместную работу с представителями разных культур в организации для достижения общих целей.

Уровни выраженности

Уровень 1. Эффективно сотрудничает

Охотно сотрудничает. Не боится обратиться за советом к другим.

Прилагает дополнительные усилия, если нужно, чтобы помочь другим.

Признает, что способы выполнения задач в разных отделах, организациях и сообществах отличаются.

Уровень 2. Привлекает других

Активно включает лиц из разных слоев общества в команду.

Наилучшим образом использует разнообразие навыков и идей.

Не жалеет времени, чтобы помочь другим найти наилучшие решения.

Положительно отзывается о других.

Тратит время на изучение и понимание других организаций и культур.

Уровень 3. Строит команду

Инициативно делится информацией и новыми знаниями с коллегами.

Разбирает конфликты или проблемы внутри команды в позитивной и открытой манере

Обеспечивает четкую обратную связь всем членам команды.

Использует понимание различных интересов и планов для достижения положительных результатов.

Использует эмоциональное восприятие, чтобы понять динамику и гармонизировать энергию команды.

Уровень 4. Создаёт групповую работу

Создает новые возможности для совместной работы, преодолевая барьеры, которые могут стоять на пути эффективной командной работы.

Предлагает другим делать то же самое.

Является ролевой моделью поведения, направленного на сотрудничество.

Выделяет время и ресурсы для командных проектов.

Негативные индикаторы:

• Оценивает себя лучше других и не уважает вклад других
• Удерживает важную информацию для себя или непосредственно в отделе
• Предполагает, что все культуры или сообщества являются одинаковыми
• Сотрудничает выборочно, в соответствии со своими личными интересами
• Разговаривает покровительственно с другими или отзывается в подобном тоне об отделах.

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы руководящего работника

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Путь любого руководителя – это путь освоения инструментов управления. Молодой руководитель либо ждет, что сейчас ему дадут инструментов свыше, и он начнет управлять. Либо начинает неосознанно рубить с плеча направо и налево, постигая свой рабочий инструментарий через опыт и массу сделанных ошибок. Эффективность руководителя напрямую связана и с количеством инструментов, с помощью которых он управляет, и с качеством их использования. А также с тем, какими именно инструментами он пользуется, каков его личный набор.

Искать новые для себя инструменты – развитие вширь. И совершенствовать уже имеющиеся, доводить до мастерства – развитие вглубь. Для понимания, где руководителю брать инструменты управления, давайте начнем с понимания.

Что есть инструмент?

Инструмент — (лат. instrumentum орудие) предмет, устройство, механизм, машина или алгоритм, используемые для воздействия на объект: его изменения или измерения в целях достижения полезного эффекта. Так говорит Википедия.

В жизни нас окружает много инструментов. У каждой группы людей свои инструменты. У женщин это могут быть поварешка, нож, миксер, швейная игла, тряпка, скалка и так далее… У мужчин — отвертка, молоток, шуруповёрт, гаечный ключ, фрезеровочный станок, домкрат. У музыкантов свои. У спортсменов свои. Суть одна — инструмент это средство для достижения какой-то цели, доведение действий с помощью инструментов до результата.

У руководителя есть свой набор инструментов. Я бы поделила их на внешние и внутренние. К внешним относится всё, что вам дает структура, в которой вы управляете. Они не ваши, они чужие. Не ваши цели, спущенные сверху. Правила, законы, порядки, регламенты, установленные кем-то. Внутренняя культура компании с ее традициями и ритуалами. Стимулы и мотиваторы, например, система премирования и депремирования, социальные блага, бонусы. Элементы системы, в которой работает вся организация. Личности вышестоящего руководства. Ценности, миссия, бренд, имидж и иже с ними. Вещи сильные, зачастую реально работающие, есть одно НО. Замени вас завтра, дай новому начальнику эти же инструменты, и он начнет управлять. Теряется индивидуальность, как ваша, так и ваших сотрудников. Управляя лишь за счет административных ресурсов, вы становитесь простым транслятором, а люди ощущают себя управляемой массой.

Внутренние инструменты управления

– это сам руководитель. Его личные цели как человека, как лидера и как руководителя. Его умение ставить и «продавать» цели, делить их на задачи, планировать каким-то определенным образом. Особый стиль управления и общения с подчиненными. Неповторимые поведенческие характеристики: ваши жесты, мимический и двигательный багаж, походка, осанка, привычные позы. Ваши личные ценности и установки, привычки, интересы. Ваша идеология управления, постулаты, на которых она основана. Ваши управленческие компетенции и навыки. Все черты вашего характера. Внешность и имидж. Объем и качество вашей энергии, харизма, букет эмоций и чувств. Слова, которые вы произносите. И многое, многое другое.

Существуют простые и сложные инструменты, и это достаточно субъективная категория. Зависит от того, чем человек больше увлечен, что у него лучше получается, чему его учили в плане управления. Немалая доля здесь принадлежит и особенностям характера. Согласитесь, руководитель-экстраверт чаще использует коммуникационные инструменты, чем это делает интроверт. А выступить с речью для интроверта целое испытание.

Управленец с гуманитарным складом мышления, скорее всего, лучше владеет психологическими методами, чем числовыми. Соответственно, числовые для него сложны. Харизматичные люди с детства управляют за счет своих данных. Руководители, за спиной которых армия, в течение всей жизни используют дисциплину, подчинение, порядок и точность. Я часто вижу, как им буквально физически трудно ориентироваться в хаотичном мире коммерции, где каждый день могут быть новые правила, а люди, оказываются, имеют свое мнение.

С чего начинается взаимодействие руководителя с инструментом управления?

Со знакомства. Возможно, вы видите где-то результаты работы инструмента, и хотите получить такой же результат, задумываетесь о приобретении. Или кто-то из друзей, коллег делится с вами своими достижениями, а может и самим инструментом. И вы пробуете его использовать сами. Пытливый ум постоянно ищет вокруг себя все новые и новые инструменты. Для этого мы общаемся, ходим на тренинги, читаем книги, изучаем чужой опыт. Один из вариантов знакомства – заново «открыть» для себя старые гаджеты.

С чего начинается освоение управленческого инструмента?

Представьте себе, вы приобрели себе новый… ну, к примеру, шуруповёрт. Как скоро начнете им уверенно управлять? Если до этого вы уже имели в своем арсенале подобный предмет, то, несомненно, быстрее. А если нет? Если это ваш первый персональный шуруповёрт? Тогда далеко не сразу вы сможете активно действовать.

Приходят ко мне на тренинг по управленческим инструментам руководители. Те, кто помоложе, говорят примерно следующие слова: «Вы только дайте мне инструменты, и я начну эффективно управлять!» К сожалению, процесс этот длительный и включает в себя такие этапы:

1. Знакомство. Мы изучаем инструмент, разбираемся в понятиях, рассматриваем возможные сферы применения. Например, включение драйва в своих сотрудниках. Некоторые думают, что состояние драйва эффективно лишь в творческой работе. Но оказывается, типичные, рутинные и скучные задания становятся привлекательными для персонала именно в драйвовом состоянии.
2. Апробирование. Невозможно пройти этот этап, когда мы делаем первые шаги в общении с инструментом, трогаем его кнопки, издаем первые звуки, ожидаем первой реакции наших сотрудников.
3. Приобретение, присвоение. Очень тонкий момент, когда мы решаем, что инструмент мой, я им буду владеть. Это переход от состояния ученика в состояние хозяина. И в этом состояние человек становится увереннее, он уже не боится что-то сломать или испортить, активнее и увереннее пользуется приобретением.
4. Приспособление. Любой инструмент, любая машина требует приспособления под себя. Ошибка многих руководителей – увидели эффективный инструмент у другого и тут же и так же стали применять. Не выйдет! Все мы индивидуальные, а, значит, и приспособление будет под нашу индивидуальность. Проходит товарищ на мотивационный тренинг, а далее смотрит: это получается, а это надо чуть изменить, а здесь добавить, а здесь отказаться вовсе. Один мой клиент очень хотел писать письма, как у Чичваркина, но ни эпистолярным жанром, ни специфическим юмором не обладал. Потом создал свои «письма», правда, голосовые и очень вдохновляющие. Теперь каждое утро сотрудники слушают его «настроечные» аудиоролики!
5. Система, автоматизм, привычка. Проходит стадия приспособления, и вот уже руководитель начинает осознанно применять данный инструмент, повторять успешные действия с ним. Через несколько повторений появляется система, затем привычка его использовать. Но! При условии регулярности. Если один раз использовать обратную связь подчиненным как инструмент, второй, третий, а потом на время отложить, то мы снова возвращаемся на стадию апробирования.
6. Развитие инструмента. Этот этап может и не наступить, все зависит от руководителя. Я считаю, что у любого инструмента есть зона роста и развития — было бы желание. И лучше набрать не кучу инструментов, которые работают на 5% каждый, а несколько, идеально подходящих, но на 100%. Для этого этапа необходимо продолжать пробовать, изучать, исследовать, интересоваться, узнавать глубже, смотреть, как работает у других. Я регулярно провожу проект «Лаборатория управления», где руководители любого уровня на равных исследуют и изучают инструменты управления людьми.

Какие выводы можно сделать?

Первый – у каждого руководителя свой путь освоения управленческих инструментов. Главное – не ждать, что кто-то вам их вживит в голову, словно чип, а вы тут же сможете эффективно управлять. Ищите!

Второй — внутренних инструментов гораздо больше, чем внешних. Прав был Филеас Фогг из сказочной байки «80 дней вокруг света» — «Используй все, что под рукой и не ищи себе другое». А еще они во много раз действенней! Осознавайте!

И третий — задача руководителя, желающего быть эффективным — осваивать эти инструменты, улучшать взаимодействие с ними, повышать свое мастерство. Осваивайте!

Ваша Ольга Полещук, бизнес-тренер, консультант по развитию руководителей

Определение: Ответственен и подходит с ответственностью к свои действиям, действиям коллег и организации.

Примеры поведения

Общий

• придерживается сроков и предписаний
• откровенен, когда предвидит проблемы или ошибки
• выполняет работу в срок и в соответствии с договоренностями
• берет на себя ответственность за ошибки

Оперативный

• продолжает работать эффективно, не упуская из поля зрения стандарты качества
• придерживается соглашений, которые были достигнуты
• берет ответственность за своё собственное поведение и и его последствия
• поддерживает коллег в случае возникновения проблем или совершения ошибок
• грамотно взаимодействует с заинтересованными сторонами, когда сроки и соглашения не могут быть выполнены

Тактический

• действует в соответствии со стандартами организации и стандартами качества
• четко формулирует свои доводы при принятии важных решений
• несет персональную ответственность за свои собственные ошибки или ошибки подразделения
• поддерживает коллег надлежащим образом, делегируя им задачи
• уверен, что коллеги поддержат друг друга, если допущены ошибки

Стратегический

• разделяет свои нормы и стандарты качества с заинтересованными сторонами
• является образцом для подражания для других с точки зрения надежности и порядочности
• отвечает перед заинтересованными сторонами за деятельность и действия организации
• берёт персональную ответственность за собственные действия, за действия подразделения и организации в целом
• уверен, что для культуры организации очень важно, когда берут на себя ответственность за свою деятельность и за действия других
• уверен, что подразделения и команда будут стоять друг за друга, если допущены ошибки

Потенциал развития

Вопросы для собеседования

Можете ли Вы привести пример серьёзной проблемы в Вашем подразделении или организации, в которую Вы изначально не были вовлечены, но за которую Вы все-таки взяли ответственность, чтобы удостовериться, что всё разрешилось? Что вы сделали? Кого Вы привлекли к этому? Как была решена проблема?

Вы осознанно не выполнили важной договоренности или правила? Что Вами двигало? Как Вы сообщили это заинтересованным сторонам? На каком основании Вы сделали такой выбор? Каков был результат?

Приведите пример ошибки, допущенной кем-то, за кого Вы взяли на себя ответственность перед третьими лицами? Почему? Как Вы дальше взаимодействовали с человеком, который сделал ошибку? Каков был итог?

Действия по развитию

Информируйте сотрудника о том, что должно произойти

Призывайте сотрудников составлять план действий и придерживаться его

Призывайте сотрудника обдумывать (положительные и отрицательные) последствия принятия решения

Упражняйтесь в том, чтобы брать на себя ответственность.

Убедитесь, что границы Ваших обязанностей четко обозначены.

Рекомендации по коучингу

Поговорите с кандидатом об ответственности. Как конкретно он её понимает? В какой ситуации он считает нужным проявить ответственность? В каких ситуациях он думает, что действовал ответственно? Выясните пределы того, что он считает допустимым, а что просто неприемлемым.

Обсудите с кандидатом эффекты менее ответственного поведения в его среде и дайте ему подумать над этим.

Попрактикуйте ситуацию, в которой его ответственность подвергается испытанию. Не облегчайте задачу кандидату. Обсудите впоследствии, что он думал, чувствовал и почему он действовал таким образом.