Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом.

В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации.

Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом.

Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации.

С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 . В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т.И. Романова и Т.Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
• лидерские факторы – качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
• командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами;
• системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
• контекстуальные (ситуационные) факторы – внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;
• система высокоэффективного труда;
• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из – за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов . Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь».

При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены.

Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы.

Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки.

Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т.д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень».

Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности.

Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» – они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Таловерова Людмила

Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 293 с.

Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 351 с.

«Кадровый вопрос», 2012, N 12

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала организации — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

— выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

— определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т. д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

— выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Классификация факторов оценки

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице ниже.

Классификация факторов, учитываемых

при проведении оценки результативности труда персонала

Факторы
Естественно — биологические	Пол. Возраст. Состояние здоровья. Умственные способности. Физические способности. Климат. Географическая среда. Сезонность и другие
Социально — экономические	Состояние экономики. Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы. Квалификация работников. Мотивация труда. Уровень жизни. Уровень социальной защищенности и другие
Технико — организационные	Характер решаемых задач. Сложность труда. Состояние организации производства и труда. Условия труда. Объем и качество получаемой информации. Уровень использования научно-технических достижений
Социально — психологические	Отношение к труду. Психофизиологическое состояние работника. Моральный климат в коллективе и другие
Рыночные	Развитие многоукладной экономики. Развитие предпринимательства. Уровень и объем приватизации. Конкуренция. Самостоятельный выбор системы оплаты труда. Либеризация цен. Акционирование организаций. Инфляция. Банкротство. Безработица

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 — 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Показатели оценки результатов труда

В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Перечень показателей оценки результатов труда

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль. Темп роста прибыли. Оборот капитала. Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре. Динамика объема производства. Динамика производительности труда. Снижение издержек производства. Количество рекламаций и их динамика. Удельный вес бракованных изделий и их динамика. Величина простоев. Потери от простоев. Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль. Оборачиваемость оборотных средств. Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика. Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции. Удельный вес технически обоснованных норм. Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика. Коэффициент текучести кадров. Количество вакантных мест. Количество претендентов на одно вакантное место. Показатели по обучению и повышению квалификации персонала. Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации. Количество претендентов на одно вакантное место. Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика которых представлены в таблице ниже.

Основные методы оценки результатов труда

управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 — 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

К. Либерман

Шеф-редактор журнала

Подписано в печать 10.12.2012

УДК 331.1

К проблеме оценки эффективности деятельности службы

по управлению персоналом

Канд. псих. наук, доцент Долгополова И.В. i_dolgopolova@mail.ru «Пермский национальный исследовательский политехнический университет»,

Березниковский филиал 618400, Пермский край, г.Березники, ул.Тельмана, 7

Рассмотрено изменение функций службы по управлению персоналом в связи с ростом требований к результатам ее деятельности. Показана важность решения вопросов о численности сотрудников HR-службы и возможность ее определения на основе экстраполяции опыта зарубежных предприятий или метода расчета по трудоемкости работ. Обобщены критерии оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом, которые охватывают три системы: формирование человеческих ресурсов, их использование и развитие. На примере конкретного предприятия показаны возможности оценки ключевых показателей эффективности деятельности HR-службы, связанные с системой оплаты труда. В качестве узких мест системы оценки выявлены неполный охват направлений работы с персоналом и отсутствие возможности сотрудников службы напрямую влиять на достижение критериальных показателей.

Ключевые слова: персонал, человеческие ресурсы, HR-служба, численность сотрудников отдела по управлению персоналом, показатели эффективности деятельности.

To a problem of an assessment of efficiency of activity of service on human resource management

В связи с ростом требований к результативному управлению персоналом на предприятиях все более актуальным становится вопрос о том, как оцифровать деятельность кадровой службы, чтобы определить необходимое число сотрудников службы и оценить эффективность их деятельности. При этом оценка служб по управлению персоналом (далее — HR-служб) должна быть увязана с задачами предприятия и стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному выполнению своей работы. Актуализация этого вопроса стала закономерным итогом почти столетнего становления HR-служб.

В 20-30-е годы прошлого века на предприятиях в качестве ответа на потребности практики появились подразделения, занимающиеся кадровыми вопросами. Они назывались «отдел кадров» и занимались в основном учетными функциями и документооборотом — оформлением трудовых книжек, личных дел, распорядительной документации и т.д. Сегодня подобные подразделения именуются «отдел по управлению персоналом», «служба/департамент персонала» или более узко — «отдел развития персонала», «отдел подбора и оценки персонала». В общем плане в работе HR-служб стали преобладать не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности . На практике произошел переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Сфера деятельности HR-службы сегодня в основном касается совершенствования трудовых отношений, подбора кандидатов на вакантные должности, разработки и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Обязанности сотрудников HR-службы, как правило, распределены по функциональному признаку. В штатном расписании HR-служб крупных предприятий предусмотрены должности от руководителя службы и специалиста по кадровому документообороту до специалистов по подбору, адаптации, оценке, обучению и мотивации персонала. По некоторым направлениям деятельности непосредственное участие в рамках своей компетенции принимают и другие субъекты управления — линейные руководители прочих подразделений.

Изменение специфики работы в связи с переходом от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами актуализировало два вопроса: какой должна быть численность службы, чтобы в новых реалиях результативно справляться с функционалом, и как оценить эффективность ее деятельности?

В отношении первого вопроса можно применить метод определения численности работников кадровой службы, характеризующих количество объектов, то есть работников организации, обслуживаемых одним сотрудником службы управления

персоналом. В разных странах коэффициент обслуживания зависит от традиций в области управления персоналом, от особенностей кадровой политики предприятий и от количества направлений по работе с сотрудниками (рис.1).

160 140

и

| 120

§ 100

й

1 80

м

Ел 60

о Ю

§ 40

О

20 0

«ТЖ»

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Япония

Россия

США

Франция

Германия

Рис.1 Число обслуживаемых сотрудников одним Неспециалистом в разных странах

Как видно, наименьший коэффициент обслуживания наблюдается в Японии, где на каждую сотню работающих в организации приходится 2,7 сотрудников кадровой службы. Максимальная нагрузка на Неспециалистов в Германии, где на каждые 130-150 работников функционирует один сотрудник НК-службы. На предприятиях России сложились среднестатистические показатели — в среднем на 100 сотрудников один НК-специалист .

В ситуациях, когда предприятие отличается спецификой в области управления персоналом, демонстрируя отклоняющиеся от нормы показатели оборота численности сотрудников или многообразие кадровых технологий, целесообразно для определения штатных единиц НК-службы использовать расчет по трудоемкости работ .

Зная нормативную трудоемкость работ, выполняемых в течение года сотрудниками подразделения, можно рассчитать численность отдела (Ч оуп) по формуле Ч оуп =

Тобщ/ФРВгод.1 раб?

где Ч оуп — численность сотрудников отдела управления персоналом; Тобщ. -суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

ФРВгод1 раб. — величина полезного годового фонда рабочего времени.

В отношении вопроса о критериях оценки эффективности деятельности НК-службы практика представляется пока не сложившейся. Согласно данным аналитических исследований лишь около 64% российских предприятий (59% из них -представители крупного бизнеса и 31% — средний бизнес) осуществляют оценку деятельности кадровых служб на регулярной основе (33%), либо периодически (31%). Причем реализуют оценку Неспециалистов в рамках комплексного стратегического

аудита или после крупных провалов компании . На систематическую оценку деятельности НК-служб ориентировано очень небольшое число компаний, т.к. подобная работа сопряжена с серьезными трудностями. Например, даже имея возможность выстроить четкую и конкретную оценку специалистов по персоналу, практики отмечают, что эффективность их деятельности часто опосредована массой не зависящих от сотрудников службы факторов. Это ситуация на внешнем рынке труда, уровень оплаты труда на предприятии, нестабильная социально-экономическая ситуация в регионе и т.д.

Обозначенная проблема как никогда актуальна в связи с внедрением и реализацией стимулирующих аспектов оплаты труда. Это требует «привязки» сотрудников к ключевым показателям деятельности. Если у персонала основных производственных подразделений подобные показатели напрямую связаны с результатами деятельности всего предприятия и легко поддаются расчетам, то в отношении обслуживающих подразделений показатели определить затруднительно.

Анализ литературы позволил выделить типичные проблемы оценки деятельности НК-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон — руководителей этих служб и собственников бизнеса. Обобщенные данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ проблем в оценке деятельности НК-служб*

мнение собственников бизнеса мнение руководителей HR-служб

1. необходим простой и понятный способ оценки деятельности 2. важно понимание удельной эффективности кадровых решений 3. непонятна степень информационного обеспечения работы с людьми 4. необходимы показатели выполнения кадровой политики компании 5. отсутствуют критериев определения сплоченности коллектива и квалификации персонала 1. деятельность службы зависит от эффективности управления на предприятии 2. существует проблема проверки и анализа выполняемых работ 3. отсутствуют четкие критерии отбора в резерв 4. непрозрачная оценка качественного состава претендентов на работу

*При составлении таблицы использованы данные исследований

Очевидно, что собственников и наемных руководителей беспокоят несколько разные моменты в оценке деятельности служб по персоналу. Первые в большей степени ориентированы на прозрачность системы и ее эффективность, сопоставимую с целями компании, а руководители НК-подразделений в большей степени обеспокоены

методиками оценки. При достижении взаимопонимания этих субъектов взаимодействия проявляются следующие закономерности:

1. чем выше авторитет отдела по управлению персоналом, тем выше вероятность, что там проводится ее оценка;

2. чем меньше проблем в управлении персоналом, тем выше вероятность, что оценка НК-службы реализуется на регулярной основе.

Существенные споры вызывают также вопросы совокупности критериев оценки служб по персоналу. Систематизация опыта работы по оценке кадровых служб ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» и ЗАО «САНЕКО» показала, что традиционно на крупных промышленных предприятиях используются следующие показатели оценки, или ключевые индикаторы эффективности деятельности:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Нормативное обеспечение формирования и управления кадровым резервом, а также реализация программ развития персонала и мероприятий по управлению карьерой;

2. Организация и проведение стажировки молодых специалистов;

3. Формирование системы отчетов по резерву и карьере;

4. Результативность определения требований к должности в части обучения и развития;

5. Результативность определения потребности в подготовке кадров;

6. Результативность формирования и ведения каталога внутрикорпоративных коммуникаций.

Также применяются частные критерии:

^ образовательный уровень специалистов службы (измеряется как соответствие профиля образования выполняемой работе и соответствие уровня образования выполняемой работе);

^ стаж работы сотрудников в организации;

^ возрастная структура работников службы по персоналу;

^ наличие у работников НК-службы специфических качеств, востребованных с профессиональной точки зрения (например, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.);

^ частота повышения квалификации персоналом предприятия;

^ уровень мотивации труда сотрудников службы по персоналу .

Как видно, показатели оценки привязаны к трем системам работы с персоналом: формированию человеческих ресурсов, их использованию кадров и развитию. Это позволяет, реализовывать управление персоналом в условиях системного подхода, и согласовывать данные показатели с целевыми установками деятельности предприятия в целом.

В качестве примера оценки деятельности НК-службы можно привести систему, действующую в ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» . Основные мощности компании по производству титановых полуфабрикатов находятся в г.Березники Пермского края. Конкурентов на территории Российской Федерации практически нет, но деятельность предприятия осуществляется в условиях напряженного рынка труда, так как на территории присутствия наблюдается весьма высокая конкуренция за трудовые ресурсы между другими крупными промышленными предприятиями (ОАО «Уралкалий», ОАО «Уралхим», ОАО «Еврохим» и другие).

Действующая структура управления ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» построена по функциональному принципу, а анализ ее деятельности реализуется на основе системы менеджмента качества и оценки конкретных показателей . Отдел по управлению персоналом оценивается на основе ежеквартальных отчетов. Пример аналитической таблицы, включающей в себя 4 базовых показателя, представлен ниже (табл. 2).

Таблица 2

Показатели оценки эффективности деятельности отдела по управлению персоналом ОАО

«Корпорация ВСМПО-АВИСМА»*

Критерий результативности процесса 1 квартал 2013 года 2 квартал 2013 года 3 квартал 2013 года Значение Вес К

1 Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений 151/173= 0,87 182:219= 0,83 183:190= 0,96 3 6 18

2 Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя) (Исключая обучение по системам менеджмента и обучение, установленное правовыми нормативными актами) 3/3 = 1,00 2/2 = 1,00 1/1 = 1,00 3 5 15

3 Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей 282 / 352 = 0,80 425 / 500 = 0,85 433 / 563 = 0,77 3 5 15

4 Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей 7 / 21 = 0,33 11 / 24 = 0,46 12 / 21 = 0,57 0,5 4 2

*на примере 3 квартала 2013 года

Общий показатель результативности процесса рассчитывается как среднее

арифметическое от суммы четырех показателей. Далее делается вывод об эффективности

деятельности процесса управления персоналом и определяется размер стимулирующих выплат сотрудникам НК-службы. Представленная система оценки службы по персоналу ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» реализуется всего в течение 1 года, и пока представляется несколько противоречивой.

Критерий «Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений» рассчитывается как процент выполненных заявок, но без учета качества закрытия вакансий. Но данный критерий может быть индикатором деятельности НК-службы только в связи с анализом высвобождения персонала. Его целесообразно сопоставлять с числом сотрудников, увольняемых в первые 2-3 месяца после трудоустройства (или в период испытательного срока).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Показатель «Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя)» рассчитывается как число специалистов, прошедших обучение и получивших положительные либо отрицательные отзывы со слов их руководителей. Данный критерий является крайне неоднозначным в силу субъективности оценки со стороны самих руководителей. Возможно, поэтому коэффициент его выполнения практически всегда приравнивается к единице, т.е. он в принципе не дифференцирует оценку.

Показатель «Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей» определяется как количество состоящих в резерве на должности руководителей работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода в соотношении с числом работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода. Неоднозначность данного показателя связана с тем, что сложно прогнозировать периоды отсутствия руководителей, которых необходимо замещать, а также длительность этого замещения. Следовательно, сотрудники отдела по управлению персоналом не смогут повлиять на его выполнение.

Показатель «Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей» считается как количество назначенных на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей, в течение отчетного периода в соотношении с количеством назначенных на должности руководителей в течение отчетного периода. Как видно, выполнение этого показателя является крайне неравномерным и варьируется в пределах от 0,3 до 0,57. Это связано с тем, что сотрудники НК-службы не могут повлиять на его выполнение из-за непредсказуемости увольнения действующих руководителей. А именно от этого фактора зависит выполнение обозначенного показателя.

Использование подобной системы, безусловно, существенный шаг в направлении повышения качества деятельности сотрудников НК-службы. Но система оценки требует

совершенствования в связи с тем, что на большинство из обозначенных показателей сотрудники отдела повлиять не могут. Выполнение критериев серьезно зависит от внешних факторов — субъективности оценок линейных руководителей, кадровой политики по сохранению имеющихся руководителей, сложности прогнозирования отсутствия руководителей, подлежащих замещению и т.д.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях необходимо установить не субъективные критерии оценки, а объективные индикаторы (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). При этом для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.

Таким образом, актуальная прикладная задача в условиях систематической оценки деятельности подразделения по управлению персоналом требует грамотного расчета численности сотрудников службы, а также установления измеримых показателей ее деятельности. Принятие кадровых решений на основе оценок, поддающихся контролю и проверке, повышает эффективность HR-политики и ответственность руководителей, как службы персонала, так и других подразделений. Но данная оценка должна быть, системной и охватывать все направления работы с персоналом, а также ориентированной на показатели, управляемые самими сотрудниками HR-службы.

Список литературы

2. Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. — С. 327.

4. Просвиркина Е.Ю. Оценка деятельности кадровых служб на российских предприятиях// Материалы 4-й Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 22-24 ноября 2011, Москва, НИУ-ВШЭ.

6. Фокин К.Б. Разработка методических рекомендаций по оценке состояния системы управления кадровым резервом руководителей на предприятиях горнометаллургического комплекса. Дис. …канд.экон.наук. — Новокузнецк, 2010. — 165с.

7. Кузьмина Н., Гурьянова А. Кадровый аудит в ЗАО «САНЕКО» // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 4. — С. 31-35.

8. Официальный сайт ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА». Режим доступа: http: //www.vsmpo.ru/ru