Система внутреннего контроля и управления рисками



В данной статье рассматривается порядок организации и функционирования системы оценки рисков недобросовестных действий при осуществлении аудиторской проверки отчетности организации, в том числе по статьям учета финансовых вложений. Приведены примеры действий, направленных на порядок выявления и устранения рисков, которые могут вести к искажениям бухгалтерской отчетности экономического субъекта.

Ключевые слова: аудит, недобросовестные действия, финансовые вложения, риски, финансовая отчетность

Деятельность организаций при осуществлении хозяйственных операций подвержена определенным рискам, которые могут носить как внешний, так и внутренний характер. Внешние риски прежде всего связаны со средой в которой осуществляются операции, внутренние зависят от организационной среды организации и системы внутреннего контроля. К рискам внутренней среды организации в том числе относятся и риски наличия недобросовестных действий, снижающие эффективность субъекта и ведущие к неверному предоставлению информации пользователям отчетности.

Перед аудитором в ходе проведения проверки финансовой отчетности возникает обязанность по рассмотрению недобросовестных действий, которые могут привести к существенным искажениям финансовой отчетности . Следует, однако, отметить, что перед аудитором не состоит задача по выявлению и рассмотрению всех рисков аудируемого лица, а только тех, которые имеют существенное влияние на отчетность, по которой аудитор выражает мнение.

Актив может приниматься организацией к учету в качестве финансового вложения, если единовременно выполняются условия, установленные Положением по бухгалтерскому учету «Учет финансовых вложений» (ПБУ 19/02): 1) у организации должны существовать документы, оформленные в соответствии с существующим законодательством, которые могут подтвердить ее права на финансовые вложения и на получение каких-либо выгод, вытекающих из данного права: такие выгоды могут носить как денежный характер, так и быть представлены в виде актива; 2) происходит переход финансовых рисков, которые связаны с данными вложениями: риска неплатежеспособности, риска изменения цен, ликвидности, др.; 3) активы, учтенные организацией в качестве финансовых вложений, должны быть способны приносить организации экономические выгоды в будущем. Для финансовых вложений такие выгоды чаще всего выражаются в форме процентов, дивидендов или дохода, получаемого в результате изменения цены, которое происходит, например, когда обменная цена вложения превышает его покупную стоимость или происходит изменение его рыночной стоимости.

Риски недобросовестных действий в отношении финансовых вложений можно условно подразделить на следующие виды: 1. Завышение балансовой стоимости вложения на конец отчетного периода, которая находит отражение в финансовой отчетности проверяемого экономического субъекта. Например, фальсификация данных первичных учетных документов, осуществление внесения фиктивных записей, целью которых является завышение статей баланса, намеренное искажение в части отсутствия бухгалтерских записей по движению вложений или по созданию и списанию резервов под обесценение, а также пропуск информации в отчетности по погашению активов. 2. Проведение организацией операций, носящих комплексный характер и составляющих цепочку взаимосвязанных процессов, ход выполнения которых не является прозрачным и может иметь в основе риск недобросовестных действий. Такие операции могут иметь целью вывод денег или погашение несуществующих обязательств и выполняться в виде: выдачи займов без обеспечения и дальнейшего возврата, выделения на балансе необеспеченных векселей без создания по ним резервов и другие. 3. Отсутствие учетных данных по отдельным видам финансовых вложений и операциям с ними связанными; 4. Нераскрытие информации по финансовым вложениям, в основе которого лежит скрытие нежелательных для пользователей данных. Такое составление отчетности намеренно вводит пользователей в заблуждение относительно данных о финансовом состоянии организации и дальнейшем осуществлении деятельности.

Контроль за правильностью осуществления операций хозяйствующим субъектом, их полнотой отражения и своевременностью, как правило, возложен на службы внутреннего контроля и аудита. Контрольные действия, направленные на выявление операций, связанных с недобросовестными действиями должны прописываться в разработанных организацией документах и носить детализированный характер. Однако, на данный момент политики в области выявления и реагирования на данный риск разработаны только у ряда крупнейших организаций Российской Федерации, в большей степени производственных секторов экономики. В качестве примера таких организаций можно привести, ПАО «Роснефть», ПАО «Газпром», ОАО «РЖД».

По данным ежегодного отчета аудиторской компании ПВС более трети организаций ежегодно сталкиваются с недобросовестными действиями . Риск осуществления недобросовестных действий по операциям с финансовыми вложениями достаточно велик, однако на данный момент не все организации принимают меры по борьбе с данным видом нарушений деятельности. В зарубежных странах, государством приняты ряд законов, наиболее важным из которых является Закон Сарбейнза — Оксли, одним из результатов которого явилось установление в организациях такой процедуры контроля как «горячая линия». Данный инструмент является своеобразным способом осуществления постоянного мониторинга операций и внутренней среды компании, который позволяет выявлять и устранять риски. В Российской Федерации данный метод применяется в основном крупными корпорациям, имеющими сложную структуру, и готовыми осуществить затраты на введение такого органа контроля.

Наличие и использование такого средства контроля как «горячая линия» не является единственным и универсальным способом минимизации рисков искажения финансовой отчетностью по причине осуществления недобросовестных действий. Данная система может быть эффективна использована организациями, масштаб которых не позволяет осуществлять постоянный и непрерывный контроль с использованием имеющихся средств или в рамках обособленных подразделений. Следует отметить, что организациями среднего и малого бизнеса может быть предусмотрено внедрение других систем, которые могут выражаться в форме: найма ответственных за контрольные мероприятия лиц (в штат или в качестве экспертов), внесение изменений в порядок документооборота и разработка правилом внутренней отчетности между отделами.

Наиболее важным моментом при осуществлении контрольных действий, в том числе в разрезе рисков недобросовестных действий, является обособленность подразделений контроля от департаментов, отделов, блоков, которые непосредственно осуществляют производственный процесс и обслуживают деятельность экономического субъекта. Подразделение внутреннего контроля, аудита, ответственное за контрольные мероприятия лицо должно подчиняться непосредственно генеральному директору компании и являться независимым от деятельности других отделов организации. Только такая структура действительно приводит к получению достоверных данных по деятельности экономического субъекта и выявленным искажениям.

Предупреждение недобросовестных действий и их непосредственное выявление по операциям организации в целом и по финансовым вложениям в частности можно разделить на ряд взаимосвязанных этапов. Во-первых, необходимо оценить факторы, мотивирующие на совершение такого действия, оценить и описать полученную информацию, а также осуществить запросы в адрес руководителей аудируемого лица. Во-вторых, следует оценить зоны повышенного риска, например, доля представленных организацией займов и их структура по отношению к дочерним и зависимым обществам, целесообразность положений учетной политики, порядок принятия решений об осуществлении инвестиций и другие. В-третьих, необходимо оценить имеющиеся у организации средства контроля, их постоянство, непрерывность, характер. При специфической организации деятельности, может быть предусмотрено привлечение эксперта, в чьи обязанности входит рассмотрение целесообразности осуществления вложений, правильности определения параметров предоставления займов, приобретения векселей, другое, в том числе выявление нарушений законодательства.

Таким образом, риск недобросовестных действий может быть снижен организацией за счет организации внутреннего контроля за деятельности и внедрению средств контроля, позволяющих своевременно и в полном объеме получать информацию о нарушениях или нетипичных операциях. Положения по осуществлению таких мероприятий должны быть зафиксированы в документах компании, а пользователи и сотрудники организации должны быть осведомлены об основных положениях, правах и обязанностях. В связи с высоким уровнем издержек на данный момент такие системы только начинают внедряться в крупнейших организациях Российской Федерации, однако данный процесс носит достаточно стабильный характер и в будущем имеет тенденцию к расширению.

Литература:

Риск-менеджмент является неотъемлемой составляющей деятельности АО «НГК «Тау-Кен Самрук» (далее – Общество) и направлен на идентификацию, оценку и мониторинг всех существенных рисков, а также на принятие мер по снижению уровня рисков, которые могут негативно влиять на стоимость и репутацию Общества и его дочерних компаний.

Процесс управления рисками в Обществе проводится в соответствии с утвержденными Советом директоров Общества внутренними документами по управлению рисками, а также Политикой АО «Самрук –Казына» по управлению рисками и внутреннему контролю.

Основные факторы риска

Основные факторы, влияющие на реализацию рисков группы Общества:

  • Низкая степень изученности месторождений;
  • Низкое качество и недостаточный объем ранее проведенных геолого-разведочных работ;
  • Неэффективный Project management;
  • Природные катаклизмы;
  • Инвестиционная непривлекательность проектов;
  • Отсутствие соответствующих компетенций;
  • Ценовые факторы (снижение котировок на металлы);
  • Изменение валютных котировок.

Система внутреннего контроля

Внутренний контроль определяется как процесс, осуществляемый участниками системы внутреннего контроля с целью достижения поставленных задач по трем ключевым областям:

  • операционная деятельность;
  • подготовка финансовой отчетности;
  • соблюдение нормативных и законодательных требований.

Система внутреннего контроля Общества является неотъемлемой частью системы корпоративного управления, охватывает все уровни управления, все внутренние процессы и операции Общества.

Деятельность Общества в рамках системы внутреннего контроля осуществляется в соответствии с Положением о системе внутреннего контроля Общества.

Страницы ← предыдущая следующая → 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ничить функции всех подразделений фирмы, и, наконец, скоординиро- вать функции и объединить усилия всех отделов. В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Она включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиен- тов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рын- ке. С точки зрения риск – менеджмента, под конкурентным преимуще- ством понимается более выгодное положение компании в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах: минимизация потенци- альной возможности возникновения рисков и с максимизацией потенци- альной выгоды. Конкурентную стратегию можно разделить на два принципиальных направления: — краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгно- венной реакции на изменения внешней среды); — долгосрочные действия (направленные на создание будущих конку- рентных возможностей компании). Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса: цель деятельности компании на рынке и тип конкурентного преимущества, которое компания может разрабатывать. Различают три основных вида конкурентной стратегии компании. 1. Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара или услуги для привлечения по- купателей. В этом случае можно добиться успеха, если существу- ет сильная ценовая конкуренция среди продавцов; производимый в отрасли продукт стандартен; большинство покупателей исполь- зует товар одинаково; в наличии широкий рынок товара. 2. Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товара конку- рентов. Эта стратегия становится привлекательной в случае разно- образия запроса покупателей. Успешная дифференциация позво- ляет компании устанавливать повышенную цену на товар, завое- вать приверженность покупателей к своей товарной марке. 3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность клиентам по- лучить за свои деньги большую стоимость за счет сочетания низ- ких издержек и широкой дифференциации продукта. Сущность 31 данной стратегии состоит в создании повышенной ценности (ка- чество – обслуживание – дизайн) и одновременно убеждая поку- пателей в разумности цены. Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на ре- шение трех основных задач. • Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответ- ствовала той стратегии, которую будет реализовывать орга- низация. Это касается прежде вс6го распределения ресур- сов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.; • Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы сориентиро- вать организацию на осуществление выбранной стратегии – по структуре, системе мотивирования и стимулирования, норм и правил поведения, квалификации работников и ме- неджеров и т.д.; • Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению органи- зацией Все три задачи решаются посредством изменения, которые называют- ся стратегическими. В зависимости от готовности организации и поло- жением в отрасли можно выделить четыре достаточно устойчивых ти- пов изменений. 1. Перестройка организации предполагает основатель- ное изменение организации, затрагивающее ее мис- сию и культуру. Это происходит в том случае, когда организация меняет свою отрасль и меняется ее про- дукт и место на рынке. 2. Радикальное преобразование производится, если ор- ганизация не меняет отрасли, но происходят измене- ния, связанные со слиянием с другой организацией. 3. Умеренные преобразования уместны в случае выхо- да на рынок с новым продуктом. В этом случае ста- вится задача привлечения покупателя. Меняются производственный процесс и маркетинговая полити- ка. 4. Обычные изменения связаны с изменением в марке- тинговой политике организации с целью поддержа- ния интереса к продукту организации. 32 Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования организации в условиях риска и неопре- деленности. Это означает, что даже в случае возникновения экономиче- ского ущерба риск-менеджмент должен обеспечить организации воз- можность дальнейшей деятельности, ее стабильности и устойчивости, а также поддержание прибыльности. Цели и задачи управления рисками должны быть согласованы с целями и миссией фирмы, а предлагаемые методы борьбы с рисками – адекватны бизнесу данной организации. Кроме главной цели, риск-менеджмент имеет ряд вспомогательных целей. К ним относятся: • Обеспечение эффективности операций. Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на меро- приятия по управлению рисками с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой веро- ятностью; • Установление подходящего уровня неопределенности в отношении возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью; • Законность действий. Эта цель важна тем, что незаконные дей- ствия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать другие, и это противоречит основной цели риск-менеджмента; Мы видим, что в зависимости от специфики рисков и построенной си- стемы управления ними возникает определенная иерархия целей систе- мы управления. Однако взаимоотношения между данными целями бо- лее сложны, чем простая иерархия. Поэтому для реализации этих целей должны соблюдаться еще и следующие дополнительные требования: • Следует определить степень необходимости их реализации, т.е. упорядочить цели в соответствии с их приоритетность. Установить, как могут повлиять на деятельность организации разные группы це- лей. • Необходимо оценить потребность в ресурсах для достижения це- лей. Обеспечение одних целей требует больших усилий и ресурсов, чем других. • Следует учитывать взаимосвязь и противоречивость целей. Дело в том, что достижение одних целей может способствовать или пре- пятствовать достижению других. Поэтому учет внутренних связей между поставленными целями позволяет повысить эффективность всей системы риск-менеджмента. 33 Задачи системы управления риском конкретизируют поставленные цели, так как именно здесь определяется, с чем столкнется риск-мене- джмент, какие действия менеджеру можно предпринять и насколько они будут эффективными. На основе этого ставится задача выявления влияния экономических рисков на деятельность организации. Это обес- печивает информационную базу для дальнейшего процесса принятия решений. Определение принципов и процедур управления рисками и оценка финансовых потерь, связанными с экономическими рисками, определяют соответственно методологические и финансовые границы возможных мероприятий. Центральной группой задач является фор- мирование и реализация программы управления рисками, включающей перечень мер по снижению и ликвидации неблагоприятных послед- ствий и критерии результативности их реализации. Наконец, решение задач оценки эффективности этих мероприятий обеспечивает обратную связь с перечисленными задачами. Успешное функционирование системы управления риском невозмож- но без учета ограничений внешней среды и внутренних особенностей ее развития. Понимание управлением этих ограничений позволяет сде- лать принятие решений по риск-менеджменте более эффективными. Внешние ограничения управления рисками связаны с факторами, на которые управление организацией не может повлиять, по крайней мере непосредственно. Эти ограничения проявляются в следующих формах: • Законодательные. Такого рода ограничения представлены соответ- ствующими законодательными или нормативными актами, регулиру- ющими макро- и микроэкономическую среду. Например, при любых неблагоприятных экономических ситуациях организация не может не платить налогов. Неуплата может повлечь за собой серьезные послед- ствия, еще более ухудшающие ситуацию. Несоблюдение экологиче- ских требований может привести к остановке производства, закрытию организации, не говоря уже о системе штрафных санкций. Эти ограни- чения отражают обязательства организации по вертикали. • Ограничения, связанные с обязательствами контрагентов и обяза — тельствами перед ними. Под контрагентами в данном случае понима- ются субъекты, с которыми организация сталкивается в процессе свое- го функционирования. Это могут быть партнеры по бизнесу, клиенты, сотрудники организации, поставщики и т.д. Примером могут служить долговые или кредиторские обязательства перед другими фирмами. Причем, такие обязательства могут как снижать риск (если должником организации является фирма, успешно продвинутая на рынке и креди- 34 тоспособная), так усугублять его а противном случае. Эта форма огра- ничений представлена по горизонтали. • Конъюнктурные. Эти ограничения связаны с особенностями макро- экономических процессов и спецификой развития тех или иных рын- ков. Например, работа на биржевых рынках напрямую связана с высо- кой степенью риска, причем очень часто от усилий организации зави- сит немного. В результате конъюнктурного снижения курса акций предприятий, с которыми работает организация, могут произойти зна- чительные убытки для самой организации. Кроме того, определенные этапы в цикле жизнедеятельности организации ухудшают ее положе- ние в рисковой ситуации (в случае рецессии или спада деятельности). Внутренние ограничения связаны с особенностями функционирования организации и принятия управленческих решений. Эти ограничения дают возможность осознать управлению узкие места в организации при управлении рисками и принять их во внимание. • Институциональные. Они обусловлены спецификой функционирова- ния различных подразделений предприятия и механизмами их взаи- модействия, стилем управления и традициями организации. Напри- мер, авторитарный стиль управления предполагает преимущественно единоличное принятие решений, и решения риск-менеджеров не бу- дут учитываться даже в достаточно рисковой ситуации. • Бюджетные. Это означает наличие пределов финансирования меро- приятий по управлению рисками. Риск-менеджмент является только частью общего управления организацией (пусть иногда и существен- ной), поэтому должен подчиняться общим законам финансирования. Это означает, что организация не может потратить на риск-мене- джмент больше тех средств, которые на эти цели выделены, иначе может возникнуть невыполнение обязательств по другим разделам управления и приведет к ухудшению положения организации в це- лом. • Информационные. На процесс принятия решения может оказывать влияние недостаток информации, который может проявляться как в объеме, так и в составе доступных данных. Отсутствие информации или ее дефектное содержание может приводить к неправильным ре- шениям в сфере управления риском, что делает информационное обеспечение чрезвычайно важным элементом риск-менеджмента. Все эти ограничения необходимо учитывать при определении страте- гии риск-менеджмента, а также при постановке целей и задач управле- ния рисками. 35 Основные формы политики риск-менеджмента. Отправной точкой формирования политики организации можно считать совокупность всех нормативных требований, предъявляемых к сотрудникам, и способов выполнения указанных требований. Нормативные требования включают в себя принципы предпринимательской деятельности, основные цели, объекты и сферы деятельности, а также требования к ее организации. Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику организации, составной частью кото- рой является политика риск-менеджмента. Политика риск-менеджмента представляет собой совокупность форм, методов, приемов и способов управления рисками, возникающими в де- ятельности хозяйственной организации. В зависимости от складываю- щейся ситуации и целей, преследуемой организацией, управление рис- ками может реализовать одну из трех различных форм политики. Политика профилактики ставит своей целью минимизацию потен- циальных потерь и убытков, которые может понести организация в ситуациях риска. Ее сущность состоит в прогнозировании возникно- вения рисков и принятии мер для их устранения. Используемыми ме- тодами управления будут уголовно-правовые, административно-пра- вовые, дисциплинарные, социальные, психологические и произ- водственные. Политика нейтрализации заключается в нейтрализации негатив- ных последствий, которые часто возникают в ситуациях риска. Она осуществляется путем формирования страховых и резервных фон- дов, а также взысканием денежных средств с виновных лиц в судеб- ном порядке. Основной целью данной формы политики управления риска является компенсация потерь и убытков организации, связан- ных с неудачной реализацией рискованных проектов. Для достиже- ния данных целей обычно используются гражданско-правовые и компенсационные методы. Политика стимулирования. Её основной целью является получение максимальной прибыли за счет реализации проектов с высокой сте- пенью риска. Реализация указанной формы осуществляется посред- ством максимизации планируемой рентабельности проекта. В рамках политики стимулирования, как правило, используются спекулятив- ные, стимулирующие и мобилизационные методы управления. Как правило, выбор стратегии и политики управления рисками за- висит от общей стратегии и политики управления организацией, по- скольку является встроенной в общую систему управления. 36 Тактическое управление рисками, его сущность состоит в рацио- нальном распределении и использовании имеющихся в распоряже- нии организации ресурсов. Основными видами ресурсов, которые может использовать в своей деятельности современная организация, являются кадры, финансы, энергия, имущество (основные фонды). Обычно в процессе тактического управления рисками все виды ре- сурсов распределяются на две основные группы. Первую группу образуют ресурсы, находящиеся в текущем исполь- зовании. Такие ресурсы можно обозначить как оперативные. Приме- ром оперативных ресурсов могут служить постоянные сотрудники организации, оборотные активы и долгосрочные капиталовложения, а также все виды энергии и имущества, непосредственно задейство- ванные в производственном процессе. В состав второй группы входят все виды ресурсов, аккумулирован- ные в различных внешних и внутренних фондах. Эти ресурсы назы- вают резервными. В качестве примера можно привести кадровый ре- зерв организации (в том числе резерв на выдвижение), резервные фи- нансовые фонды, системы аварийного энергоснабжения, а также зда- ния и оборудование, находящиеся на консервации. Основной задачей тактического управления рисками является опре- деление наиболее оптимального соотношения между оперативными и резервными ресурсами, находящимися в распоряжении организа- ции. Как правило, такое соотношение определяется расчетным пу- тем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сло- жившихся внешних и внутренних условий деятельности организа- ции. Например, размер кадрового резерва следует определять на основании списочной численности работников организации и с уче- том среднего уровня текучести кадров. Размер резерва финансовых ресурсов определяется исходя из объема потенциальных потерь, которые может понести организация в случае реализации проекта, с учетом способов резервирования. Так, при создании внутренних резервных фондов размер резервируе- мых ресурсов должен быть равен величине потенциальных потерь или непредвиденных расходов. В случае страхования проекта от неу- дачи, размер резервируемых ресурсов будет равен величине страхо- вых взносов, уплачиваемых организацией по договору страхования. Энергетические ресурсы, как правило, резервируются индивиду- альным для каждого вида энергии способом и в размере, равном стандартным нормативам. Например, электроэнергия может накап- ливаться в специальных аккумуляторных батареях, которые могут некоторое время поддерживать энергоснабжение предприятия в слу- 37 чаях непредвиденных сбоев. Кроме того, на многих крупных пред- приятиях имеются собственные аварийные электрогенераторы. Имущество организации обычно специально не резервируется, а подвергается консервации только в случаях особой необходимости. Тем не менее, законсервированное имущество также может считать- ся стратегическим резервом организации, который может быть за- действован в случае необходимости. Не менее важным ресурсом организации является информация, ко- торая также подразделяется на два вида: динамическую и статиче- скую. Вопросы и задания к теме. 1. Какие вопросы рассматривает стратегический менеджмент управ- ления рисками? 2. В чем выражается системный подход к управлению рисками? 3. Что отражает принцип результативности управления рисками? В чем это проявляется? 4. Каким образом внешние и внутренние ограничения влияют на риск-менеджмент? 5. Перечислите основные задачи риск-менеджмента. 6. Чем отличается деловая стратегия риск-менеджмента от функцио- нальной? 7. Объясните различия в подходах к конкурентной стратегии орга- низации. 8. Как отличаются стратегические изменения организации в зависи- мости от готовности ее к риску? 9. Перечислите вспомогательные цели риск-менеджмента. 10. Какие существуют политика управления рисками в организации? 11. Назовите виды ресурсов, используемые в тактическом управле- нии рисками. Тема 5. Процессный подход в управлении рисками. Понятие и сущность процессного подхода – Технология управления – Планирование в системе риск-менеджмента – Организационная функ- ция управления рисками – Мотивация как функция управления рисками – Учет и контроль в системе управления рисками – Оценка эффектив- ности управления рисками. 38 Процессный подход в риск-менеджменте рассматривает управления как процесс, включающий в себя непрерывную серию взаимосвязанных управленческих действий, т.е. функций. Поэтому основу процессного, или системного, подхода составляет технология управления. Технология управления – это приемы, способы и порядок осуще- ствления процесса управления. С точки зрения технологии управления предмет труда – это информация, обеспечивающая принятие управлен- ческих решений. Продукт труда – это управленческие решения, а сред- ства труда – это знания и опыт менеджера. В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации. Это понятие охватывает практически все виды управлен- ческой деятельности, а также раскрывает содержание и сущность этой деятельности на всех уровнях управления. Основной предпосылкой возникновения функций управления являет- ся функциональное разделение управленческого труда. Разделяются функции общие и специальные. Общие рассматриваются в курсе «Основы менеджмента», и мы только напомним о них. Это исследова- ние внешней среды, планирование, организация, регулирование, учет, контроль, а также анализ проблем и принятие решений. К специальным функциям управления относят функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта. Для изучения функций риск-менеджмента наиболее оптимальным представляется применение способа классификации функций управле- ния в зависимости от времени их действия, т.к. именно временной фак- тор в рисковой ситуации зачастую бывает определяющим. С этой точки зрения функции управления риском можно разделить на последова- тельные, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг дру- га, и непрерывные, выполнение которых осуществляется постоянно. В качестве примера последовательных функций можно назвать монито- ринг рисков во внешней и внутренней среде организации, планирова- ние, регулирование, организацию, учет, контроль и оценку эффективно- сти управления рисками. К непрерывным функциям можно отнести принятие управленческих решений, а также управление внешними и внутренними рисками. Последовательные и непрерывные функции неразрывно связаны меж- ду собой. Например, чтобы выполнить одну из последовательных функ- ций, необходимо выполнить весь комплекс непрерывных функций в ча- сти, касающейся этой последовательной функции. 39 Начальным этапом в непосредственном управлении рисками, как и в процессе управления вообще, является планирование. Функция плани- рования характеризуется как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определе- ние потребности в ресурсах и средствах, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий. В основе системы планирования лежит концепция целевого подхода. С точки зрения дан- ного подхода управление рассматривается как система, ориентирован- ная на достижение определенных целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения «де- рева целей». Процедура такого построения рассматривается в курсе «Теория организации». Так как управление рисками охватывает практи- чески все направления деятельности организации и требует максималь- но четкой регламентации происходящих в ней процессов, можно утвер- ждать, что составление «дерева целей» является первым этапом плани- рования в риск-менеджменте. Вторым этапом планирования является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирование в любой форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подраз- делений или отдельных работников организации. К содержанию кон- кретных управленческих задач обычно предъявляют следующие требо- вания: • соответствие целям функционирования организации; • простота формулировки и изложения; • согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями; • закрепление в письменной форме» • реализм, т.е. задачи должны быть реально достижимыми. Сформулированные задачи должны быть упорядочены в порядке их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета. К задачам высшего приоритета относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой, поскольку они завязаны на само существование организации. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые должны быть решены по максимальной возмож- ности. Задачами низшего приоритета считаются задачи, решение кото- рых было бы весьма желательно, но не строго обязательно. Для каждой задачи составляется список действий, необходимых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования считается составле- ние плана осуществления конкретных действий. Этот план устанавли- вает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подоб- ные планы-графики составляются для последующего контроля выпол- 40 Страницы ← предыдущая следующая → 1 2 3 4 5 6 7 8 9

На основе существующих в отечественной и зарубежной практике подходов можно выделить качественные и количественные методы оценки эффективности систем управления финансовыми рисками на предприятии. Качественные методы могут быть рассмотрены в двух аспектах: как методы укрупненного анализа и как легализированная качественная оценка, которую используют многие крупнейшие аудиторские компании.

Рассмотрим более детально отдельные методы оценки эффективности системы управления финансовыми рисками (СУФР).

Качественные методы оценки эффективности СУФР

Методологической основой детализированных качественных методов оценок управления рисками, является методология COSO ЕНМ – «управление рисками организации – интегрированная модель», позволяющая выявить проблемные блоки, устранить некорректные процедуры, получить достаточно полную характеристику системы управления рисками.

1. Методы укрупненной качественной оценки эффективности СУФР являются наиболее оперативными, они не подразумевают рассмотрение каких-либо блоков СУФР, а изучают систему в целом, соответствие ее элементов «лучшей практике».

В рамках укрупненного качественного метода оценки можно выделить.

Метод оценки эффективности менеджмента компании. Он основан на процессном подходе к управлению и на том постулате, что положительное управление компанией и соответственно грамотная политика в управлении финансовыми рисками ведут к росту стоимости акций на фондовом рынке. Существенным минусом данного метода является то, что рост стоимости компании не всегда отражает истинное положение, а может быть обусловлен инфляцией, психологическими ожиданиями инвесторов.

Анализ позиционирования системы управления рисками и ее построения в рамках организации

В целом в экономической теории и практике компаний применяются два подхода к позиционированию систем управления рисками. Первый подход (традиционный) не рассматривает СУФР как часть системы внутреннего контроля (СВК). Второй подход (системный) рассматривает СУФР как часть СВК. Сравнительный анализ этих двух подходов приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительный анализ СУФР

Критерии эффективности

Подходы к управлению рисками

традиционный

системный

Постоянство, непрерывность управления риском

Процесс управления рисками осуществляется не постоянно, а по требованию высшего руководства организации

Процесс управления рисками является частью системы управления предприятием и не зависит от желания и установок отдельных руководителей

Интеграция в процесс управления компанией

Управление рисками осуществляется в рамках отдельных подразделений, которые управляют своими видами рисков: бухгалтерский, казначейство и т.д., не носит комплексного характера. При организационном обособлении на уровне компании управление рисками зачастую относительно изолируется, не интегрировано в процесс управления компанией

Управление рисками представляет собой систему, связанную с системой внутреннего контроля и осуществляется на всех этапах управления предприятием, интегрировано и является неотъемлемой частью системы управления

Широта охвата рисков

Управлению подвергаются в основном имущественные риски, что чаще всего связано с требованиями законодательства

Риски подвергаются управлению по всей совокупности

Существенным недостатком традиционного подхода является то, что управление рисками здесь рассматривается как узкоспециализированная деятельность, направленная на идентификацию и последующую количественную оценку наиболее существенных рисков, дополняющая основные мероприятия в планировании инвестиционного процесса. Такое позиционирование СУФР не в полной мере учитывает динамичность протекающих на предприятии и в экономике процессов и может привести к неэффективности самой системы. Кроме того, этот подход не является выигрышным для предприятия, так как относительно изолированное функционирование СВК и СУФР резко снижает эффективность системы управления в целом. В частности, возникает проблема доступа к информации при принятии решения в условиях рисковой ситуации, мониторинга уровня принимаемого риска.

Анализ табл. 3.1 показывает, что системный подход предпочтительнее, так как предполагает более эффективное функционирование СУФР на предприятии, позволяет снизить риски финансовых операций.

  • 2. Методы детализированной качественной оценки используют в качестве критерия эффективности соответствие основных элементов систем управления рисками «лучшей практике». Такой подход применяется в методологии COSO ERM. В соответствии с указанной методологией эффективность процесса управления рисками является предметом субъективного суждения, которое формируется в результате оценки наличия и функционирования восьми компонентов управления рисками:
    • • внутренняя среда;
    • • постановка целей;
    • • выявление потенциальных событий;
    • • оценка рисков;
    • • реагирование на риски;
    • • контрольные процедуры;
    • • информация и коммуникация;
    • • мониторинг.

Необходимо, чтобы все компоненты присутствовали и эффективно функционировали, а риск должен находиться в рамках риск-аппетита руководства данной компании.

Количественные методы оценки эффективности СУФР

1. Метод оценки системы контроля, предложенный Р. Доджем . Этот метод позволяет совместить предварительные субъективные оценки с полученными результатами, повысить эффективность разработанных контрольных процедур.

В данном методе под риском контроля понимается результат действия двух факторов:

  • • риск того, что будут иметь место существенные отклонения (Рсуш. откл);
  • • риск того, что некоторые имевшие место существенные отклонения останутся необнаруженными после завершения контрольных процедур (Рнеобн).

Тогда совокупный риск СУФР (Рсуфр) можно рассматривать, используя формулу

Рсуфр = Рсущ.откл ×Рнеобн

2. Подход, построенный на анализе NPV в целом но всем проектам, учитывая ее изменение в зависимости от функционирования СУФ Р, используется в качестве одного из методов количественной оценки эффективности СУФР. В данном случае оценка эффективности СУФР производится в несколько этапов.

Этап 1. Для несистематических рисков проводится следующий анализ:

  • • рассчитываются финансовые риски проекта в условиях отсутствия СУФР в компании Рi;
  • • рассчитывается изменившееся значение каждого вида финансового риска (Р/) после внедрения СУФР, которая позволяет снижать риски проектов, т.е. Рi > Рi’;
  • • производится расчет начального и конечного риска проекта с учетом весовых коэффициентов.

Этап 2. Эксперты оценивают системные риски (Рсист), которые формируют среду функционирования проекта и не поддаются управлению со стороны компании.

Этап 3. Определяется общий финансовый риск проекта, представляющий собой сумму систематического и несистематического риска.

Этап 4. Рассчитываются две ставки дисконта: с учетом риска проекта при отсутствии СУФР и с учетом того, что СУФР внедрена и функционирует. Для расчета используется модель САРМ.

Этап 5. Производится расчет NPV с учетом и без учета СУФР.

Этап 6. Эффективность внедрения СУФР определяется как разница между NPV, рассчитанной с учетом и без учета СУФР.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *