Модели организационного поведения:
1. Авторитарная – ее базисом является власть руководителя, то есть возможность отдавать приказы подчиненным, принуждать их к работе и контролировать. Ориентация работника заключается в неукоснительном выполнении распоряжений непосредственного руководителя. Психологический результат: практически абсолютная зависимость работника от конкретного руководителя. Степень вовлеченности работника в дела организации минимальна. Модель позволяет удовлетворить физические потребности работника и членов его семьи.
Плюсы: удовлетворяются физические потребности и в уважении; использование модели позволяет руководителю бороться с кризисными ситуациями.
Минусы: модель не способствует развитию работника; использование модели вызывает неудовлетворенность и агрессию по отношению к руководителю.
2. Модель опеки – базисом являются экономические ресурсы. Руководители ориентированы на получение денежных средств и использования части их для вознаграждения рядовых работников путем выплаты окладов и премий. Работники ориентированы так же на неукоснительное выполнение распоряжений руководителя. Психологический результат: высокая степень зависимости работника от конкретной организации. Степень вовлеченности в дела организации несколько выше, чем в предыдущей модели, и характеризуется как пассивное участие.
Плюсы: модель позволяет удовлетворять физиологические потребности и в безопасности; формирует заинтересованность работников в делах организации.
Минусы: не способствует развитию работников и использованию их способностей в полной мере в интересах организации.
3. Поддерживающая – базис – лидерство: когда менеджмент организации создает условия, способствующие индивидуальному росту работника и использованию его способностей в интересах организации. Руководители ориентированы на поддержку усилий работников, направленных на выполнение заданий и получение новых знаний. Психологический результат: формирование у работников ощущения причастности к решению задач организации. Степень вовлеченности значительно выше, чем в предыдущих моделях. Модель позволяет удовлетворить потребности в уважении.
4. Коллегиальная – логическое продолжение поддерживающей модели. Базис – партнерство между руководителями и рядовыми работниками. Оно формируется путем создания общих столовых, автостоянок, проведения совместного досуга. Менеджеры ориентированы на построение команд и управление ими. Работники ориентированы на ответственное поведение, когда они выполняют задания не под угрозой наказания, а в силу персональной ответственности. Психологический результат: самоконтроль работников и уважение к менеджерам. Степень вовлеченности в дела организации максимальная. Модель позволяет удовлетворить потребности в самовыражении.
Модели дополняют друг друга, так как каждая последующая складывается на достоинствах предшествующей. В любой организации в определенный период может доминировать одна модель, при этом в разных подразделениях могут использоваться разные модели. Это зависит от характера задач. Например, в условиях поточного производства, где требуется жесткая регламентированность и работы узкоспециализированные, целесообразно использовать первую или вторую модели. В подразделениях, где используется интеллектуальный труд – третью или четвертую.

Суть проблемы

Мы неоднократно повторяли, что впервые проблема систематического стратегического менеджмента привлекла внимание в 1960-х годах. Тогда же она нашла отражение в научной литературе. Это не значит, что компании начали проявлять признаки стратегического поведения, начиная именно с этого момента. Это также не означает, что изложенный в нашей книге подход к систематическому стратегическому менеджменту, является единственно верным.

Поэтому необходимо дать описание других моделей стратегического поведения компаний и определить, при каких условиях каждая из них способна дать наилучшие результаты.

Модели стратегического поведения

Еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, в которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния руководства на перемены.

Как следствие, в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация(в случае постепенных изменений), мутация(для изменений прерывистых).

Однако, коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют.

Наиболее близок органическому реакционныйстиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения (вспомните слова Генри Форда: <Можете менять ее цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной>).

Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно. Например, в 1929 г. на заводах Г. Форда началось производство другого стандартного автомобиля Модели А, пришедшего на смену выпускавшейся на протяжении четверти века Модели Т.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками <спасителя>, который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный <рецепт> окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. Впротивном случае ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае, если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Мы говорим все это не для того, чтобы показать недостатки реакционного стиля управления. Напротив, данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг.

Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обязательно должно быть пассивным. Да, со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому – успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.).

Характеристики реакционного управления в условиях постепенных и прерывистых изменений показаны в верхней строке табл. 1.

Во второй строке отражено более энергичное стратегическое поведение, которое мы будем называть проактивнымили специальнымуправлением.

Слово <специальное> используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из второго столбца табл. 1, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх – из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

Таблица 1. Модели стратегического менеджмента.

Модель менеджмента	Тип изменений
	Постепенный (Развитие товара / услуги / рынка)	Прерывистый (Диверсификация / уход с рынка / интернационализация / замена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная специальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодические, логически постеленные, инициатива исходит из отделов исследований и разработок и маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на прерывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление)
Активная систематическая	Периодическая экстраполяция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и систематическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планирование, стратегический менеджмент)

За словами <логически постепенное> скрывается тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией,а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому (компания Du Pont – прекрасный тому пример). Но поиск решений проводится точно так же – методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX в. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху компаний Т. Питере и Р. Уотерман в бестселлере 2 (<В поисках эффективного управления>). В этой книге вместо <логического приращения> использовался термин <стратегическая пряжа>.

Наше мнение таково: специальное управление – модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы.

Но если одно из этих условий не выполняется, компания придерживающаяся стиля специального управления оказывается в <неудобном стратегическом положении>. Доказательство тому – многочисленные примеры из новейшей истории, а именно возникновение стратегических трудностей у компаний, которые были описаны Т. Питер-сом и Р. Уотерманом как образцовые.

В 1970-х годах в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам.Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода – кризисного управления.

Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками. Обсуждение данных моделей выходит за рамки этой книги. (Подробное описание управления по обстоятельствам и краткое – кризисного управления читатель найдет в книге И. Ансоффа , часть 5).

И последняя строка табл. 1. Она содержит описание планируемой или систематическоймоделей управления. Слово <планируемая> означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой(слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования или планирования прибыли. Долгосрочное планирование (ДП) основано на предположении, о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы.

Изначально предполагалось, что ДП будет средством усиления контроля руководства за оперативной деятельностью в условиях быстрого роста. У ДП появилось естественное ответвление – планирование исследований и разработок. ДП не ставит под сомнение традиционную технологию фирмы, а систематизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.

Главное преимущество стратегического планирования,заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы. Говоря терминами этой книги, происходит формулирование стратегии.

Новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, должна учитывать традиционные сильные стороны фирмы и тогда стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании. Если же стратегия такова, что для ее реализации сильных сторон компании оказывается недостаточно, или ее реализация может привести к появлению слабостей в будущем, стратегическое планирование необходимо расширить до стратегического менеджмента.

Появившееся вслед за долгосрочным стратегическое планирование вызвало большой шум и энтузиазм в деловой прессе. Впрочем, это была обычная для США реакция на появление новой управленческой парадигмы. В то время стратегическое планирование осваивало множество фирм, включая лидеров различных отраслей. К середине 1970-х годов, согласно собранной автором статистике, около 10% крупнейших компаний мира внедряли у себя стратегический менеджмент.

Но, как мы уже упоминали, на ранних этапах увлечение стратегическим планированием нередко приводило к возникновению огромных трудностей, которые, в свою очередь, обуславливали отказ от дальнейших попыток его использования.

Возникли два направления. Одно из них – критика стратегического планирования. Его называли <неработающей ловушкой для мышей>, руководителям предлагали <вернуться к основам>, в данном случае к специальному или даже органическому управлению стратегическими переменами.

Те, кто пошел по другому пути, пытались понять, почему стратегическое планирование дает сбои. Они были убеждены (и их взгляды подтверждались различными исследованиями), что приверженность традиционной логике в условиях высокой турбулентности внешней среды угрожает будущему компании, и что этого достаточно, чтобы пересмотреть логику роста.

В результате был совершен ряд открытий, которые и привели к созданию систематического стратегического планирования.

Концепция стратегического менеджмента все еще достаточно молода, чтобы с полной уверенностью заявлять о ее работоспособности в том виде, в котором она существует. Несомненно, что будущие открытия (такие как управление по обстоятельствам и кризисное управление) в ближайшие годы значительно повысят его эффективность.

Однако практический опыт3 и исследовательские работы4″5 уже сейчас показывают, что концепция стратегического менеджмента имеет право на существование, а при правильном использовании она приносит значительные результаты.

Выбор модели

Как уже говорилось выше, на практике используются все четыре модели стратегического развития. Интересно, что жестокой критике подвергалось и подвергается только стратегическое планирование6-7. Но факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводила к успеху. В предыдущем разделе мы уже описали условия, которые для этого необходимы.

Поэтому в реальности какая-либо борьба между этими моделями отсутствует – никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех типов компаний при любых условиях.

Компаниям жилось бы намного легче, если бы вместо развертывания критики начался процесс примирения, определения условий, при которых способна принести успех конкретная стратегия. Руководство компаний получило бы возможность не только выбирать наиболее подходящую в данных условиях модель менеджмента, но и осознало бы потребность в смене стиля управления при изменении внешней среды8.

В табл. 2 представлены условия оптимальности той или иной модели, выбор которой обуславливается ожидаемыми характеристиками среды, а также возможностью применить способности компании к управлению стратегическими изменениями.

Из табл. 2 следует, что:

• реакционная модель является наиболее подходящей, в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются и есть возможность для использования традиционных сильных сторон компании;
• специальное управление выходит на первое место в более живой, постепенно развивающейся среде;
• долгосрочное планирование необходимо, когда скорость изменений начинает превышать скорость реакции фирмы;
• когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения, реактивная, специальная модели и модель долгосрочного планирования становятся менее эффективными;
• наконец, когда внешняя среда требует от фирмы развития новых способностей, необходим стратегический менеджмент.

Таблица 2. Оптимальные условия применения моделей управления.

Модель управления	Тип условия
	Внешняя среда			Деловые способности
	Скорость изменения	Изменения	Прерывность изменения
Реакционное	Медленне, чем реакция фирмы	Повторяющиеся	Нечастые	Традиционно сильные стороны
Специальное	Сопоставимо со скоростью реакции компании	Логически постепенные	Нечастые	Постепенная эволюция способностей
Долгосрочное планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Логически постепенные	Нечастые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности

Ключевые гипотезы стратегического менеджмента

Мы описываем действительность и даем прогноз на будущее, исходя из определенных предположений. Такие предположения обычно называют ключевыми гипотезами(или, как в математике, аксиомами).В данном разделе мы перечислим, гипотезы, лежащие в основе настоящей книги9.

1. Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако, данный тезис не соответствует нашим воззрениям. Наше понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типовуправленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.
   Более детальное описание можно найти в книге И. Ансоффа , часть 3).
2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют оптимальную модель поведения фирмы.Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.
3. Гипотеза о соответствии(заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.
4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.
5. Гипотеза о многоэлементности,отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов(хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).
6. Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально. В этой книге мы не ставили задачу объяснить, какие силы, внутри компании, позволяют достичь близкого к оптимальному функционирования. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге И.Ансоффа

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

1. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование – управление планами, а стратегический менеджмент – управление результатами.
2. Стратегическое планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организационный.
3. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать»>, стратегический менеджмент – на вопросы <как»> и <кто это будет делать?>.
4. Стратегический менеджмент состоит из:
   • формулирования стратегий;
   • развития деловых способностей компании;
   • управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия
Санкт-Петербург, , 1999

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании — все то, что не касается капиталов и технологий. «Структура», «отношение», «коммуникация», «власть», «мотивация», «стратегия», «миссия» — все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?

Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстр, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.

Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Наши люди невероятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по большому счету — последние триста) они существуют в режиме выживания. И умеют очень гонко, словно по запаху, ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить силы. Например, если руководитель приказывает всем явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, в управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя комфортно. И при этом не смогут выскользнуть.

В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию — под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием — они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.

Принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре — конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения.

Первая модель — авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Суть ее — порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление), неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она, но сути, представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (существует большая иллюзия, специально создаваемая для коллектива, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д. — система совещаний и уровней вовлеченности в решение организационных проблем и задач, решения которых никуда не используются в том виде, в котором созданы. Люди только перерабатывают информацию бесплатно, но ничего не решают). Коллегиальная модель — добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Принципиально иная модель — поддерживающая. В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой — предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себя и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении: в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер — классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. У нас к ней категорически не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане, благодаря иному нежели в России отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться выстраивать на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.

Для построения американской модели в нашей стране есть еще одно существенное препятствие — трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь — своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность, а следовательно, мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения — развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: бизнес в стиле «фанк» — постоянно креативный и изменяющийся; самообучающиеся системы; все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключен в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую поддерживающую модель, развивающую здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существовали искони и при раннем советском строе только поощрялись. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 г. именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что бизнес в стиле «фанк» — это шведский бренд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной на этих принципах, а вот в Китае есть.

Любой человек, хотя бы однажды поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но» — низкий уровень личной свободы в организации. Известный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, т.е. фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего — с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения типа «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту (это совокупность МОП, активно и открыто использующих силу и давление разного рода на сотрудников). Есть еще поддерживающий квадрант, в который входят поддерживающая, коллегиальная МОП и МОП Опека. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении (такой практический опыт в России у меня был трижды) через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм — просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса — тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя, для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить ему в целом, а в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип, а также тем компаниям, которые торгуют инновациями. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

Наконец, пятая, деструктивная модель — опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели — стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируется рекламной фразой «налей и отойди», т.е. «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай».

Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть их в этом нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% силы, а деньги получать такие же, в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата. Не то что заданного — вообще никакого! Посмотрите, что сейчас творится во многих страховых компаниях, сколько было вскрыто откровенных фальсификаций договоров: все сводилось к тому, чтобы, обманув народ, урвать деньги.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели — использование мышления коллектива как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность — проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно — опека мимикрирует и развратит любую из них.

Смешивать различные модели организационного поведения нельзя, можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонентов. При этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет: создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии — авторитарная система, в отделе продаж — поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте — развивающая модель с творцами-лолубо- гами. Мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном случае вполне уместен.

В целом общий философский формат модели организационного поведения, вне различий их типов, выглядит следующим образом (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Общий формат модели организационного поведения

Уровень	Наименование
Базовый (уровень миссии организации, определяющей ее существование на длительный период)	Философия управления людьми и организационного поведения для высшего руководителя и топ- менеджмента	Управленческая философия руководителя (высшего) — заповеди; его ценности относительно способа существования, достижения целей и взаимоотношения с людьми; его видение образа организации как системы; задачи и цели руководителя и организации. Идентификация поведенческих факторов, влияющих на достижение целей организации
Силовой (стратегический уровень формальной организации)	Власть, влияние и лидерство в организации	Система формальных отношений в организации, законы построения и функционирования организации, формы и методы влияния, формы и методы лидерства, неформальные взаимоотношения в организации и их взаимовлияние с формальной властью, административные методы управления как законы организации

Уровень	Наименование
		и демотивирующая система (дисциплинарная), структура организации, правила делегирования полномочий и ответственности, психологические основы стиля управления высшего руководителя и управляющих других уровней
Общих организационных среднесрочных задач и среднего менеджмента (внутренняя среда организации)	Организационная (корпоративная) культура	Система организационных ценностей, в том числе и «вечных», определяющих существование организации (единство, уважение, взаимопомощь, творчество, преданность (лояльность, патриотизм), ответственность, правила, традиции и обычаи ведения дел в организации, традиции неформального общения, традиции творческого роста, этикет, праздники и др.
Общих организационных среднесрочных задач и среднего менеджмента (внешняя среда организации)	Социальные факторы внешней среды организации (этика бизнеса и социальная ответственность организации)	Система ценностей, определяющая существование организации в обществе, нормы и правила этичного и социально ответственного поведения, мероприятия, позволяющие организации выполнить социальный долг, соблюдать формы и правила общения с партнерами по бизнесу, формы и правила общения с клиентами и потребителями, отношение к закону и др.
Тактических задач (психологическая оболочка организации)	Качество и насыщенность трудовой жизни	Системы ценностей, правила, процедуры, показатели развития отношения к труду, творчества и ответственности у людей организации, ритмичность и интенсивность груда, сложность и система чередования заданий, связь между затраченными усилиями и полученным результатом, нематериальная поддержка развивающих трудовых систем
Тактических задач организации (общий инструментарий)	Технология ОН: личностная и групповая динамика, управленческие технологии, коммуникации и технологии принятия решений (частная организационная философия)	Системы ценностей, нормы и правила, процедуры и традиции организации в областях: тактического руководства, коммуникационных систем организации, процесса принятия и реализации управленческих решений, применимость или запрет на применение отдельных технологий и методов управления, качественная оценка эффективности применяемого инструментария, модели и способы принятия решений (формально-логический и (или) интуитивный)
Операционных задач организации (психологическая оболочка)	Мотивация труда	Психологический портрет современного российского работника и его влияние на мотивацию труда, современные системы мотивации, связывающие психологическое соответствие личности, работы, должности и результат труда, стимулирующие творчество и повышенную

Уровень

Наименование

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес — есть бизнес, работай, не рассуждая».

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость».

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно – содействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это – дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это – воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это – ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это – просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать».

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас», 2) «Лучший из нас — образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается прежде всего соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

1. Знания и умения менеджера.

Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

2. Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

• жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

• упорство, уверенность в себе и преданность делу;

• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

• психологические способности влиять на людей;

• коммуникабельность и чувство успеха;

• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

• открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

• энергичность и жизнестойкость;

• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

• ответственность за деятельность и за принятые решения;

• потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

• способность управлять собой;

• разумные личные ценности;

• чёткие личные цели;

• упорный постоянный личный рост;

• навыки и упорство решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

• умение обучать и развивать подчинённых;

6. Ограничение саморазвития менеджера.

К таким недостаткам следует отнести:

• неумение управлять собой;

• размытые личные ценности;

• смутные личные цели;

• остановленное саморазвитие;

• недостаточность навыка решать проблемы;

• недостаток творческого подхода;

• неумение влиять на людей и их консультировать;

• недопонимание особенностей, процессов управления;

• слабые навыки управления людьми и ресурсами;

• неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

• низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию.

Данная статья основана на результатах исследований академика УАН Олега Викторовича Мальцева

Представители классической науки довольно продолжительный период времени изучают поведение людей в обществе, в частности, они занимаются поиском причин возникновения их поведенческих реакций. Исходя из проведенных исследований О.В. Мальцева, следует вывод о том, что предметом исследований ученых является модель поведения человека (МП).

С точки зрения прикладной науки, МП состоит из роли, которая находится в системе координат, у роли существуют двигательно-лингвистические цепочки, которые она проходит и реализует в СК, и при этом она движется на определенный ориентир.

Актуальность данного исследования заключается в том, что человек в большинстве случаев не может объяснить себе природу своих поступков и действий в тех или иных ситуациях, то есть, не может их контролировать. Это связано с тем, что он не знает, каким образом формируется его модель поведения, и поэтому не понимает как ей управлять.

В современном мире в любой ситуации большое значение имеет то, каким образом ведет себя человек. И главной проблематикой для исследований в этой области является природа возникновения того или иного его поведения. Если мы говорим о совершении преступлений, психологических расстройствах, или психиатрических заболеваниях, то мы всегда имеем дело с отклонениями в модели поведения человека.

Существует два вида модели поведения: на основе эстафетной (автоматической) роли, и на основе внеэстафетной (созданной) роли. В свою очередь они делятся на:

• Неэффективные МП, ведущие человека к постоянным поражениям.
• Твердые выгодные МП. Все действия и поступки человека основаны на выгоде.
• Справедливые МП. Человек достигает результатов на базе справедливости.
• Эффективные МП ведут человека к результативности.

Причиной неэффективной модели поведения могут быть неправильные ориентиры.

Откуда они возникают? Человек большую часть своей жизни проводит автоматически, соответственно, и ориентиры у него появляются точно так же. Если он не может ответить на вопрос, почему он выбрал тот или иной ориентир, значит, этот выбор произошел спонтанно, неосознанно. При этом, следует обратить внимание на то, что использует человек, чтобы достигнуть цели. Двигаясь к ориентиру, он совершает определенные действия и поступки, то есть, использует двигательно-лингвистические цепочки, которые являются следствием приобретенных им навыков.

Исходя из результатов научных исследований, которые изложены в одной из статей, вам уже известно о том, что в процессе жизнедеятельности человек копирует навыки других людей – тех, кого считает авторитетами. Вследствие этого, в его модели поведения формируются определенные двигательно-лингвистические цепочки, с помощи которых он и пытается реализовать ориентиры. В итоге, все, что он умеет делать, скопировано им на протяжении жизни у других людей, которые так же как и он, действуют на базе прошлого опыта.

Таким образом, в большинстве случаев человек применяет модель поведения, которая не может быть эффективной, потому что в ее основе лежит неосознанный выбор ориентира, и скопированные у авторитетов двигательно-лингвистические цепочки. И при этом, человек использует одну из эстафетных ролей САЧТ. То есть, для того, чтобы принять решение в незнакомой ситуации, он использует опорный инцидент прошлого опыта – ищет похожий, чтобы как то сориентироваться и сделать правильный выбор. Но двух идентичных ситуаций в жизни не бывает, соответственно, никогда не существует подходящего инцидента, который бы приводил человека к результату. Именно поэтому он постоянно упирается в препятствия, и вынужден терпеть поражения.

Все это определяет фатальность программной судьбы человека, исследования которой привело к ряду научных открытий. На их основе ученым Олегом Викторовичем Мальцевым был сделан вывод о том, что судьба человека фатальна и предопределена, в случае если он не желает ее изменить. Неизбежность ее заключается в том, что человек циклически совершает действия, на базе своего прошлого опыта, которые порождают новые и новые неудачи в его жизни, то есть, повторяет одни и те же ошибки в жизни.

Для того, чтобы это изменить, необходимо научиться выбирать ориентиры, использовать правильные двигательно-лингвистические цепочки, и внеэстафетные роли, для формирования эффективной модели поведения, что управляемо позволяет сделать «Ролевое моделирование».

Следует обратить внимание на то, что:

модель поведения является ключом к результативности человека, который позволяет ему начать осознанное движение к успеху.

В ходе конструирования «Технологии триумфа» ученым О.В. Мальцевым были сопоставлены разновидности модели поведения, и сделан вывод о том, что в основе достижения триумфа лежит правильная модель поведения, без которой его реализация невозможна. Соответственно, если вы хотите что-то изменить в своей жизни, необходимо начать с исправления своей МП на эффективную, а значит перестать применять САЧТ не по назначению, иначе вы всегда будете находиться в автоматической роли, которая исключает достижение каких-либо управляемых результатов.

►► Читайте также ► Технология №9 «Технология достижения триумфа»