ИССЛЕДОВАНИЕ

1 1 Махнушина В.Н. , Шинкевич А.Н.

1 Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар

Современные виды и формы диверсификации

АННОТАЦИЯ:

В статье раскрывается сущность существующих классификационных признаков понятия диверсификация. Обосновывается выделение современных видов и форм диверсификации с позиции поиска новых теоретических подходов к ее практическому применению в хозяйственной деятельности предприятий. На наш взгляд, подобное разграничение позволяет более точно определять суть проводимой фирмами диверсификации и инструменты, необходимые для ее осуществления через выбор конкретной формы ее выражения.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: диверсификация, классификация, виды и формы диверсификации JEL: А19, С38, L25 ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:

Махнушина Вероника Николаевна, аспирант кафедры маркетинга и управления предприятием факультета экономики, управления и бизнеса Кубанского государственного технологического университета, г. Краснодар (nikover7@mail.ru)

Шинкевич Анна Николаевна, доцент кафедры маркетинга и управления предприятием факультета экономики, управления и бизнеса Кубанского государственного технологического университета, г. Краснодар

ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 08.04.2015 / ОПУБЛИКОВАНО: 29.05.2015 ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП:

Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/)

ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский

В настоящее время, в условиях общей нестабильности мировой экономики, санкций западных стран, падения цен на нефть и, как следствие, курса рубля, проблема однонаправленного топливно-сырьевого развития российской экономики вышла на первый план. Стратегия диверсифицированного развития бизнес-структур становится все более актуальной и позволяет минимизировать риски, если фирма действует на нескольких рынках и в разных направлениях. Сегодня российским предприятиям важно максимально задействовать имеющиеся ресурсы для того, чтобы переориентировать бизнес в соответствии с запросами конечных потребителей, преодолеть кризисные явления и продолжить развитие по восходящей линии.

Аналитики отмечают, что на современном этапе развития экономики так называемые «ключевые компетенции» компании становятся основным источником ее конкурентного преимущества. Диверсификация как стратегия ведения бизнеса, а точнее умение ее выгодно использовать, может быть отнесена к числу ключевых компетенций фирмы. Изменение спроса, падение прибыли, технологическая и техническая отсталость производства, ограниченные возможности экспансии в рамках отдельных отраслей, накопление значительного объема денежных ресурсов, поиск сфер для выгодного вложения капитала — все чаще подталкивает фирмы к диверсификации существующего бизнеса. Однако нынешний инновационный курс развития промышленных предприятий вместе с тем требует и новых теоретических подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности.

В экономической теории и практике отсутствует единообразие в классификации диверсификации . В зависимости от подразумеваемого под диверсификацией процесса авторы выделяют различные классификационные признаки, виды и формы диверсификации.

На наш взгляд, следует отметить отличие понятий «вид» и «форма».

Вид — это классификационная единица в рассматриваемой системе, объединяющая разряд предметов, явлений и т.п. с одинаковыми признаками. Вид — это понятие, образуемое посредством выделения общих признаков в индивидуальных понятиях и само имеет общие признаки с другими видовыми понятиями. Другими словами, вид можно

охарактеризовать как несводимую ни на что другое особенность, делающую вещь тем, что она есть.

Форма — это способ существования и выражения содержания вида, проявления какого-либо действия, состояния, свойства, неотделимый от него и служащий его внешним выражением. Также форма — это структура, система, организация чего-либо.

Именно с этих позиций остановимся на основных видах диверсификации и формах их проявления.

Отдельно следует упомянуть о том, что некоторые авторы при описании видов диверсификации ставят знак равенства между видами интеграции, используя понятия диверсификация и интеграция как взаимозаменяемые . Некоторые авторы отмечают, что диверсификация шире интеграции, содержит ее черты и может осуществляться посредством нее, но не наоборот, поэтому виды диверсификации тождественны видам интеграции .

Многие современные авторы выделяют следующие основные виды диверсификации: родственная или связанная, неродственная или несвязанная (еще ее называют сторонней, побочной, конгломеративной, латеральной) и концентрическая . Родственная диверсификация возникает при функциональном объединении предприятий в процессе производства. Она, в свою очередь, подразделяется на горизонтальную, вертикальную, диагональную и смешанную диверсификацию. Неродственная диверсификация характеризуется инвестиционным объединением предприятий без их производственной общности.

Горизонтальная диверсификация заключается в поиске и появлении на предприятии нового, но аналогичного «продукта», выпуск которого осуществляется в рамках функционирующих компаний (производства) либо схож по своим снабженческим, сбытовым и другим условиям с выпуском уже существующих «продуктов». Подобная диверсификация позволяет расширять масштаб деятельности фирмы, увеличивать объем продаж и более полно охватывать занятые сегменты рынка. В зависимости от области расширения деятельности фирмы горизонтальная диверсификация может протекать как географическое расширение или как расширение номенклатуры продукции.

Некоторые авторы выделяют центрированную диверсификацию, по смыслу очень близкую к горизонтальной диверсификации . Однако главное отличие центрированной диверсификации состоит в том, что возможности и ресурсы для производства нового продукта

изыскиваются в уже существующем бизнесе, который занимает центральное положение. Новое же производство основывается на возможностях существующего бизнеса, которые заключены в сильных сторонах компании и в уже освоенном рынке.

Вертикальная диверсификация состоит в построении полной производственной цепочки уже существующего «продукта». Этот вид диверсификации предполагает выпуск полуфабрикатов, комплектующих изделий, товаров, необходимых для производства «продукта», включение ресурсодобывающих и перерабатывающих предприятий, т.е. движение вниз по производственной цепочке (обратная диверсификация), либо развитие предприятий дальнейшей переработки и использования «продукта», его продвижения и сбыта, т.е. движение вверх по производственной цепочке (прямая диверсификация), либо одновременное движение и вверх и вниз по производственной цепочке. Данный вид диверсификации характеризуется достижением контроля над всей цепочкой производства — от компонентов, материалов и комплектующих до реализации готового продукта.

Каждое предприятие в рамках своей отрасли в процессе трансформации сырья в конечный продукт является одновременно как потребителем, так и поставщиком, т.е. фирма занимает определенное место в цепочке взаимоотношений поставщик — производитель -потребитель. В зависимости от достигаемой посредством диверсификации степени участия фирмы в производственном цикле конкретной отрасли авторы различают несколько видов вертикальной диверсификации: полная, частичная и квазиинтеграция .

Полная диверсификация означает, что подразделения предприятия задействованы на каждом этапе производства конечного «продукта», участвуют во всех этапах преобразования сырья в готовую продукцию, начиная с его добычи, включая ее дальнейшую реализацию. Примером подобной диверсификации могут служить такие компании нефтегазового сектора, как ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть, ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» и др., где процесс производства топлива начинается от скважины и заканчивается нефтебазами, газохранилищами и заправочными комплексами.

Частичная диверсификация подразумевает освоение фирмой наиболее важных для нее этапов производственной цепочки.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Квазиинтеграция проявляется в создании стратегических объединений предприятий, заинтересованных в сотрудничестве и

взаимодействии без перехода права собственности под единое управление.

Можно встретить описание так называемой диагональной диверсификации — «установление интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или (потенциально) смежные предприятия для стабилизации и увеличения доходов компании за счет деятельности в различных рыночных сегментах» . Иными словами под диагональной диверсификацией следует понимать сближение стратегических интересов фирмы с предприятием, действующим в ином сегменте и не принадлежащем одной производственной цепочке фирмы, но имеющем возможность воздействовать на интересы и возможности третьего предприятия, принадлежащего сегменту фирмы либо относящемуся к одному из переделов производственной цепочки фирмы.

Кроме того, отдельно выделяют смешанную (комбинированную) диверсификацию. Смешанная диверсификация включает элементы горизонтальной и вертикальной диверсификации и означает, что диверсификация осуществляется «одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции» .

Неродственная диверсификация подразумевает переход фирмы в области, абсолютно не связанные с текущей деятельностью. Она сопровождается поиском качественно новых технологий, захватом новых рынков и т.д. Предприятия с таким видом диверсификации расширяют технологическую основу компании и могут стабилизировать объемы производства и реализации своей продукции в зависимости от экономической ситуации на разных рынках, где действуют их фирмы.

Некоторые авторы, кроме того, выделяют еще один вид диверсификации — концентрическую . Концентрическая диверсификация характеризуется поиском и организацией новых направлений деятельности фирмы, производства новой продукции на основе модернизации имеющихся производственных линий. Она может осуществляться в форме выпуска товаров в дополнение к уже существующим продуктам. Такой вид диверсификации свойственен предприятиям, практически исчерпавшим рыночные возможности существующего бизнеса, которые ставят задачи поиска улучшенного «продукта» и выхода на перспективные рынки.

В экономической литературе практически отсутствует описание форм диверсификации. Мы попытались объединить некоторые схожие между собой по смыслу формы диверсификации, выделить основные, на наш взгляд, классификационные критерии и описать их суть (рис. 1).

По степени (широте) охвата форма диверсификация подразделяется на узкую и широкую. Узкая диверсификация протекает в рамках одной отрасли. Такую диверсификацию еще называют внутриотраслевой. Широкая диверсификация охватывает две и более отрасли. Если широкая диверсификация протекает в нескольких смежных отраслях, то ее называют смежноотраслевой, если во многих не связанных отраслях — межотраслевой.

В зависимости от того, какие ресурсы фирма задействует при проведении диверсификации, выделяют экстенсивную и интенсивную формы диверсификации . Экстенсивная форма проводится путем увеличения мощностей, открытия новых цехов и подразделений, привлечения дополнительной рабочей силы, интенсивная — за счет наиболее полного, эффективного и рационального использования имеющихся мощностей, трудовых ресурсов, сырья и запасов.

По отношению к концентрации выделяют деконцентрическую (проводимая извне) и изоконцентрическую (проводимая изнутри фирмы) формы диверсификации.

В зависимости от способа проведения диверсификации можно выделить формы внутреннего и внешнего роста. Диверсификация внутреннего роста предполагает изменение уже существующего предприятия посредством создания или выделения новых направлений; внешнего роста — посредством слияний, поглощений.

Семенова В.А. в статье «Диверсификация деятельности многопрофильных компаний: ее мотивы, виды и формы» выделяет следующие методы проведения диверсификации: адаптация, экспансия, поглощение, слияние, присоединение, инвестирование, содействие .

На наш взгляд, возможно отнесение форм диверсификации по методам ее проведения к двум основным указанным выше формам -внутреннего и внешнего роста.

Рисунок. Виды и формы диверсификации

Формы внешнего роста:

— экспансия — это процесс расширения деятельности фирмы, ее ассортимента и производства в целом за счет увеличения числа работников и основных средств, задействованных в производственном процессе;

— поглощение — это покупка фирмы, действующей в иной сфере деятельности, чем покупающая сторона. Приобретенное предприятие становится новым подразделением компании и попадает под управление центрального аппарата;

— слияние — это объединение фирм, в результате которого создается одна крупная сильная компания с большими объемами производства и широтой охвата рынка;

— присоединение — это приобретение другой фирмы с сохранением ее аппарата управления и независимой структуры;

— содействие — это оказание технологической и финансовой поддержки поставщикам или покупателям в переориентировании или расширении его деятельности.

Формы внутреннего роста:

— инвестирование — привлечение дополнительных ресурсов, обеспечение постоянных гарантированных поставок сырья, перевооружение и обновление предприятия;

— адаптация — это использование скрытых резервов ресурсов компании, в первую очередь человеческих и производственных, основанных на инновациях и исследованиях.

Кроме того, отдельно можно отметить формы диверсификации, схожие формам диверсификации по способу проведения, главным критерием выделения которых является характер установления и распределения функций: через внутренний рынок капиталов; реструктурирование; передача специфических знаний между подразделениями; разделение функций или ресурсов.

Диверсификация посредством внутреннего рынка капитала предполагает, что главная фирма определяет для остальных подразделений финансовые цели, отслеживает их деятельность, осуществляет стратегическое планирование и размещение/ перераспределение капитала. Таким образом, диверсифицированные подразделения производственно автономны, но находятся под финансовым контролем главной компании.

Реструктурирование очень похоже на диверсификацию посредством внутреннего рынка капитала. Особенность реструктурирования заключается в том, что такой вид диверсификации применяется к плохо управляемым подразделениям, когда главная компания активно участвует в активизировании их деятельности, развитии стратегии, управлении, вливании новых финансовых и производственных ресурсов.

Диверсификация посредством передачи специфических знаний между подразделениями проводится в случае, когда новый вид бизнеса связан с уже существующим в какой-то определенной области, а передача знаний позволяет снизить издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения функций или ресурсов свойственна компании, подразделения которой существенно сходны между собой используемыми ресурсами или осуществляемыми функциями. Целью распределения является достижение синергетического эффекта в деятельности фирмы при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д.

Заключение

Из вышесказанного следует, что в современной экономической теории и практике не сложилось единого подхода в выделении видов и форм диверсификации, как и самого этого понятия. Но это связано, скорее, с тем, что диверсификация осуществляется во многих сферах деятельности человека. На наш взгляд, целесообразно выделять не только виды диверсификации, как это можно наблюдать в большей части экономической литературы, но и формы ее проведения. Подобное разграничение позволяет более точно определять суть проводимой тем или иным предприятием диверсификации и инструменты, необходимые для ее осуществления через выбор конкретной формы ее выражения.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ИСТОЧНИКИ:

1. Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. Эволюция понятия «диверсификация» в

экономической мысли // Вестник Воронежского государственного университета.

Серия: Экономика и управление. — 2014. — № 3. — С. 5-9.

2. Танчик А.Ю., Шинкевич А.Н. Диверсификация производства — одно из направлений

эффективного развития предприятия // Экономический вестник ЮФО. — 2006. —

№ 2. — С. 145-148.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-

М, 1999. — 288 с.

4. Левина И.В. Экономика отрасли: Учебное пособие / И.В. Левина, Н.Г. Кокшарова,

В.С. Пунгина. — Сыктывкар: СЛИ, 2013.

5. Ansoff H. I. Strategies for Diversification // Harvard Business Review. — 1957. — Vol. 35, №

5. — September/October. — Р. 113-124.

6. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие / Н.А.

Нагапетьянц, Е.В. Исаенко, Ю.В. Морозов; под ред. Н.А. Нагапетянца. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 272 с.

7. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб: Питер, 2005.

— 496 с.

8. Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом. — 2-е изд., перераб. и доп. —

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 463 с.

9. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во

ТТИ ЮФУ, 2010. — 122 с.

10. Омарова З.К. Организационные формы интеграции компаний: преимущества и

недостатки // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11. — С. 8-11.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. —

2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

12. Семенова В.А. Диверсификация деятельности многопрофильных компаний: ее

мотивы, виды и формы // Актуальные проблемы экономики и управления. — 2014. — № 3. — 105-112.

Modern types and forms of diversification

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Понятие диверсификации чаще встречается на финансовых рынках. Но и в традиционном бизнесе оно помогает снижать риски, улучшать итоговые показатели. Наиболее простым объяснением термина является пословица «не клади все яйца в одну корзину».

Произошел термин от латинских слов Diversus — разный, Facere — делать. Подразумевается освоение новых видов производства, выход на новые рынки сбыта, его переориентацию на расширенную категорию потребителей. Проводятся такие мероприятия ради снижения экономических рисков, получения дополнительной выгоды.

Благодаря диверсификации рынок получает большой ассортимент товаров и услуг.

Капитал распределяется между равнозначными видами деятельности/активами с целью снизить вероятность банкротства/потери депозита. Но наибольший эффект достигается при выборе перспективных направлений. Если бизнесмен или трейдер собирает портфель без анализа ликвидности, иных финансовых показателей, кризис может охватить сразу же весь диапазон рабочих инструментов. И результат способен стать отрицательным.

Причины применения стратегий диверсификаци

Развитие бизнеса путем диверсификации производства и товарного ассортимента логично. Одновременно с этим преследуются несколько целей. Первая из них — образование дочерних фирм и создание филиальной сети с целью максимального охвата доступного рынка. Вторая — это построение разветвленной сети поставщиков, потребителей, способных компенсировать друг друга в случае временного или полного прекращения сотрудничества.

При диверсификации бизнеса стараются подобрать максимально прибыльные проекты.

Мероприятия по диверсификации экономики организации позволяют избежать целого ряда негативных моментов:

• При снижении спроса на один вид продукции/услуг они оперативно заменяются другими, более востребованными.
• Работа за счет заемных средств требует непрерывного поступления средств, потому распределение затрат/доходов на несколько прибыльных проектов целесообразно.
• Возможность прийти к полному самообеспечению производства сырьем, товарами, складскими помещениями, средствами перевозки.
• Наличие резервных направлений для инвестирования текущей прибыли, чтобы при отсутствии роста ключевых проектов владелец мог обеспечить развитие компании за счет других программ.

Если речь идет о рынке ценных бумаг и иных финансовых активах, диверсификация играет роль распределения вложений по различным инструментам. В дополнение к ряду акций коммерческих предприятий приобретаются государственные облигации, спонсируются частные ПИФы, приобретается недвижимость, иностранная валюта, драгоценные металлы и иные ценности.

Чтобы достичь высокой степени диверсифицированности, используют разные методики. В результате бизнес или отдельно взятый трейдер получает гибкую структуру изнутри либо извне. Здесь многое зависит от поставленной задачи, стремления обеспечить стабильное внутреннее развитие, горизонтальный рост на внешнем рынке, использовать комбинацию приемов.

Повышается эффективность инвестиций из-за следующих мероприятий:

• Построение долгосрочного планирования и устойчивой системы менеджмента. Если грамотно рассчитать ключевые бизнес-процессы, проще обойтись без привлечения заемных средств, кассовых разрывов, появления кредиторских/дебиторских долгов.
• Выпуск совершенно нового ассортимента продукции, никак не пересекающегося с текущим перечнем, что увеличивает степень присутствия на рынке, исключается вероятность резкого снижения торгового оборота из-за потери интереса к одному из видов товаров.
• Подбор инвестиционного портфеля с таким расчетом, чтобы падение стоимости одного из активов сопровождалось ростом ликвидности других.
• Синхронный запуск разнотипного производства, обеспечивающий присутствие в разных секторах рынка.

В случае с производством часто применяется географическая диверсификация: открытие представительств, филиалов, дочерних предприятий. Когда идет речь о рынке Forex или фондовой бирже, выбирается курс на покупку активов с наиболее высокой перспективой роста в ближайший период. По мере изменения макроэкономических курсов государств и появления новых законодательных норм инвестиционный портфель пересматривается для исключения из него активов с возросшими рисками.

Несмотря на существование определенных видов диверсификации, в «чистом» виде они применяются редко. Обычно разрабатывается целая стратегия, позволяющая динамично реагировать на изменения финансового, товарного, производственного рынков, внедрять и исключать из оборота активы.

Наиболее часто встречаются следующие типы стратегий диверсификации:

• Концентрическая. В существующем бизнесе выявляются возможности появления новых видов товаров/услуг.
• Горизонтальная. Развитие текущего производства, рост ассортиментной линейки и внедрение новых направлений деятельности.
• Конгломератная. Создание дочерних компаний, занимающихся отличными видами деятельности (по сравнению с основным предприятием). Иногда это выражается в виде появления разнопрофильных фирм с одним учредителем.

Еще различают вертикальные, горизонтальные, комбинированные варианты проведения диверсификации. Такое разделение скорее условно, т. к. каждое предприятие или трейдер являются уникальными сами по себе, поэтому применять к любому из них универсальные методики нет смысла. Выгоднее разработать собственный план развития и следовать ему по мере реализации задуманного.

Мотивы и риски диверсификации бизнеса

У каждого человека наступает момент, когда нужно выйти из своей зоны комфорта, чтобы двигаться дальше и преуспеть. Да, это сложно и требует многих усилий и работы над собой, и не факт, что все получится с первого раза, но мы делаем это, несмотря на риск провала. Это касается и компаний.

В данном случае диверсификация – это выход компании из своей зоны комфорта. Кто-то готов рискнуть и выбрать несвязанную диверсификацию, кто-то же двигается более мелкими, но уверенными шажками и выбирает связанную.

В некоторых случаях диверсификация это способ улучшить свои результаты и открыть для себя новых потребителей и рынки. Однако иногда это способ выжить, так как из-за изменения технологий и трендов в мире, нужно подстраиваться под изменения, или даже пытаться их предвидеть, как это сделала Nokia.

Финская фирма Nokia начала свою жизнь в 1860-х годах, как производитель бумаги. Но, увидев рост различных новых технологий, компания в конечном итоге вошла в телекоммуникационное пространство, став самым продаваемым брендом мобильных телефонов в мире к концу 1990-х годов. Однако, по мере развития отрасли, Nokia не смогла переключить свое внимание на программное обеспечение, в конечном итоге отставая от разработчиков смартфонов, таких как Apple. По иронии судьбы, Nokia удалось успешно диверсифицировать в несвязанных отраслях на протяжении всего 20-го века, но быстрый рост экономики приложений застал компанию врасплох.

Однако только в случае тщательного анализа стоит делать выбор о направлении диверсификации, иначе можно разрушить все, что было, погнавшись за чем-то новым. Вот парочка плохих примеров: Cocа-Cola (винный бизнес в 1977 году); Colgate (продукты питания); Cosmopolitan (йогурты). Эти примеры даже не остались в нашей памяти. Легко понять, почему новая отрасль с ее потенциальными новыми клиентами может оказаться привлекательной для бизнеса, но диверсификацию никогда не следует рассматривать как быстрый или простой способ дальнейшего роста.

Даже связанная диверсификация может быть рискованной, что уж говорить о несвязанной. Само понятие несвязанного бизнеса предполагает риск и трудность из-за отсутствия опыта работы на совершенно ином рынке. Выходя на новый рынок нужно понимать, что вы будете конкурировать с уже «бывалыми» игроками, которые знают правила игры и долгие годы анализировали ситуацию на своем родном рынке. Многие знающие люди сделали общие заявления, предупреждающие о несвязанной диверсификации. Питер Друкер (Peter Drucker) утверждает, что вся успешная диверсификация требует общего ядра или единства, представленного общими рынками, технологиями или производственными процессами. Он заявляет, что без такого единства диверсификация никогда не может работать; одних лишь финансовых связей недостаточно.

Давайте обратим внимание на подход Роснефти к диверсификации. Руководство компании ставит перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объёма перерабатывающих мощностей компании. С одной стороны – данный подход может быть довольно рискованным с точки зрения необходимости значительных инвестиций в мощности и технологии, способных сыграть злую шутку на фоне снизившейся за последние несколько лет цены на нефть. С другой стороны – это может не только внести разнообразие в корзину предлагаемых компанией на рынке продуктов, но и повысить оборот компании, так как продавать переработанный материал всегда выгоднее, нежели чистое сырьё.

В любом случае, необходимо понимать, что диверсификация бизнеса — это риск, влекущий за собой либо большие выгоды, либо большие потери.

А Вы бы рискнули?

Сухоцкая Анна

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.

Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются,

Генеральная (корпоративная) стратегия отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем фирмы в целом, на которых та должна сконцентрироваться.

В частности, ее объектами являются:

• пути формирования основных конкурентных преимуществ;

• способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• инвестиционные приоритеты;

• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;

• приспособление к изменениям среды;

• координация перспективных действий подразделений;

• решение крупных проблем;

• пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса.

Корпоративная стратегия имеет определенную ориентацию, например:

• на акционеров;

• на администрацию;

• на узкую группу лиц;

• на преобразования;

• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.

Во главе угла общей стратегии находится проблема роста (рыночной доли, кон­курентных преимуществ и пр.). Выделяют четыре варианта такого роста (ускорен­ный, замедленный, отрицательный, комбинированный).

В зависимости от способов осуществления роста выделяются так называемые эталонные стратегии:

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсифицированного роста:

• централизованная диверсификация;

• горизонтальная диверсификация;

• конгломератная диверсификация;

4) сокращения:

• ликвидации (банкротства);

• сбора урожая;

• экономии.

Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегиче­ских подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации или на отдель­ном рынке или его части (например, стратегия лидерства в качестве, лидерства в ценах и пр.).

Варианты частных стратегий, ведущих к достижению стратегических целей в рамках, заданных общей стратегией и ограничениями на использование ресурсов, образуют стратегические альтернативы. Ка­ждая альтернатива характеризуется конкретным соотношением затрат и результатов. При разработке стратегических альтернатив исходят из трех возможных способов действия:

• на основе внутреннего развития (опора на собственные силы);

• на основе кооперации с другими предприятиями;

• на основе ликвидации части предприятий.

Необходимо различать стратегию фирмы (подразделения) и стратегию бизнеса.

Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она мо­жет совпадать с корпоративной стратегией.

Совокупность бизнес-стратегий, за которыми должна следовать стратегия раз­вития фирмы, и составляет основу портфельной стратегии.

Разновидностями деловой стратегии (бизнес-стратегии) являются следующие.

1. Операционные, разрабатываемые в рамках основных направлений деятельно­сти. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, обеспечить выполнение стоящих задач. Эти стратегии дополняют и развивают бизнес-план. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.

2. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратеги­ческих подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, марке­тинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения орга­низационных вопросов и пр.

3. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на из­менение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступатель­ные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии бо­лее узконаправленны, чем деловая.

Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они нацелены на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).

4. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства, реструктуризации и пр.

5. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основ­ную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректиро­вать ее.

Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или отказе от старых; ускоре­нии роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении выживаемости в сложных условиях, оптимиза­ции продуктовой программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежание ущерба и пр.

Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится об­новлять.

Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а поэтому усиливают конку­рентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руково­дители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стра­тегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и под­вергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприят­ных).

По направленности выделяются:

1) стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизую­щие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организаци­онные и пр.);

2) стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетин­говые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная диффе­ренциация деятельности фирм.

Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоя­тельные части, говорят, что она — концентрированная, если же такое разделение су­ществует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их вза­имной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса из­менений, его желательной скорости и сложности.

Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может ка­саться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступа­тельно-оборонительной и чисто оборонительной.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений корен­ного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматриваться для фирм разных размеров и фирм, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилось понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес-идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Все стратегии фирмы должны образовывать гармоничную систему.

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

правильно выбранных долгосрочных целях;

глубоком понимании конкурентного окружения;

реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.

• Total2

Финансовые проблемы — частая «головная боль» абсолютно всех, как крупных акул бизнеса, так и мелких рыбешек. Именно из-за них возникает потребность в диверсификации, а не от успеха и процветания фирмы. Сегодня мы расскажем, что это вообще такое, как ее используют в мире, и покажем реальные примеры успешных компаний, которые стали на путь изменений.

Вкратце о понятии

Диверсификация бизнеса (от новолат. diversificatio — «изменение») представляет собой стратегию развития, позволяющую компании вводить дополнительные направления деятельности, которые отличаются от текущих продуктов, услуг и отраслей. Проще говоря, фирма создает что-то новое (товар или услугу), отличающее ее от конкурентов, и ищет другие рынки сбыта.

В нынешних условиях динамичных рынков и сильной конкуренции успешный инструмент управления рисками состоит в том, чтобы избегать сосредоточения внимания на одном продукте, услуге и/или их распространении на одном ограниченном рынке. Если диверсифицировать свой бизнес разумно, то это поможет сохранить стабильность компании даже в трудные времена, так как экономический спад обычно наблюдается одновременно во всех секторах и на всех рынках.

Достоинства и недостатки

В наше время диверсификация бизнеса компаний становится необходимостью в условиях экономической нестабильности. Перед тем, как принять решение, руководство обозначает конкретные цели, взвешивает все риски и оценивает объем ресурсов, составляя отдельный бизнес-план. Если решение о диверсификации принято, то она может двигаться в двух руслах:

1. Расширение ассортимента продукции, создание других товаров и способов производства. Такие меры можно назвать диверсификацией производства.
2. Вложение денег в разные активы, то есть ценные бумаги (акции, облигации), основные средства и прочее. В данном случае главная цель — свести к нулю возможные риски.

Диверсификация бизнеса имеет свои плюсы и минусы, которые руководство тщательно взвешивает, когда возникает вопрос о ее проведении.

Преимущества	Недостатки
Помогает уцелеть корпорации в течение длительного периода.	Для ее успешного проведения необходимы крупные масштабы бизнеса.
Дает возможность расширить ассортимент товаров/услуг.	Сотрудники могут не иметь нужных навыков и знаний для производства новых товаров/услуг.
Помогает получить дополнительную прибыль.	Необходимость крупных финансовых вложений.
Способствует эффективному применению излишка ресурсов.	Прежде, чем получить положительный эффект, потребуется длительное время.

Зачастую для независимой оценки готовности к диверсификации нанимаются аудиторы и профессионалы.

Стратегии и виды диверсификации бизнеса

Руководство решает диверсифицировать бизнес, основываясь на своем финансовом положении. После этого оно анализирует, сколько необходимо вложить ресурсов, что нужно диверсифицировать, а также оценивает возможности рынка.

При построении плана и реализации действий можно выделить несколько стратегий:

1. Проникновение в новую сферу деятельности. В данном случае срабатывает стандартный сценарий — акула приобретает более мелкую рыбешку (малый бизнес), которая занимается совершенно другой сферой деятельности. Такое совместное предприятие имеет множество плюсов: объединение материальных ресурсов, практики управления и более эффективное противодействие конкуренции.
2. Связанная или родственная. Применяется с организациями, которые имеют похожий цикл производства и следуют стратегическому подходу. Поскольку производственная база используется совместно, издержки уменьшаются.
3. Несвязанная или неродственная. Предполагает освоение других отраслей для увеличения рыночной цены акций компании. Причем неважно, в какой отрасли состоит фирма, здесь главную роль играет ее доходность. Как пример, у Walt Disney есть различные направления: кинофильмы, студии звукозаписи, тематические парки, мультфильмы и т.д.
4. Исключение и ликвидация. Применяются радикальные меры в том случае, если фирма становится инвестиционно непривлекательной или не соответствует стратегии. Ее продают или выделяют в самостоятельную структуру, которая не зависит от финансирования и управленческой команды корпорации.
5. Сокращение, перестройка и реструктуризация. Они способны «излечить» корпорацию после болезни под названием «тяжелое финансовое состояние», которое возникает из-за задолженности или экономического спада. Изменения касаются только тех отраслей, которые зачастую имеют перспективы, но из-за неблагополучных условий рынка кратковременно перестали приносить доход. Чтобы получить прибыль, корпорации сокращают число фирм, которые составляют малую долю от совокупного дохода, и прикладывают максимум усилий в те сферы, которые принесут им дополнительную прибыль.
6. Мультинациональная, международная и глобальная. Крупные игроки стараются выйти за рамки одного государства и построить свой бизнес в нескольких странах. Разница между тремя стратегиями в том, что международная выходит на единый иностранный рынок, мультинациональная — на несколько, а глобальная — на 50 и более рынков разных стран.

Стратегия вступает в силу, когда коммерческие организации выводят новый продукт. Она фактически сводит к минимуму риск потерь в бизнес-организации путем географического разделения различных категорий продуктов на разных рынках. Существует три основных вида:

• концентрические;
• горизонтальные;
• конгломеративные.

В начале 1960-х и 1970-х годов наблюдался быстрый рост диверсификации. Но с течением времени стало трудно управлять многоотраслевой деятельностью. Хотя это уже совсем другая история… Так что приступим к более детальному рассмотрению трех видов стратегии.

Концентрическая

Внедрение дополняющих товаров на других рынках рассматривается как концентрическая стратегия. Существуют благоприятные условия для ее применения. Ниже приведены основные принципы, которые определяют ее эффективность:

1. Деловой организации выгоднее быть в отрасли, где нет других конкурентов или наблюдается медленный рост продаж.
2. Продажи текущей продукции увеличиваются за счет добавления дополняющих продуктов в производственный портфель.
3. Когда вводятся новые и сопутствующие товары, они должны предлагаться по конкурентоспособным ценам.
4. В определенных условиях, когда текущие продукты проходят стадию спада жизненного цикла, вполне реально выпускать дополняющие продукты в других сферах.
5. Управленческая команда должна быть достаточно сильной.

Как пример, это может быть компания по выпуску детских товаров, которая купила более мелкую фирму, производящую детские игрушки. Такой шаг поможет повысить дистрибуцию продуктов и получить доступ к новым рынкам сбыта.

Конгломеративная

В данном случае в портфель добавляются новые продукты, которые не связаны с нынешними. Есть организации, которые участвуют в диверсификации конгломерата. Они могут получить дополнительную прибыль, приобретая другую компанию, продавать ее или реструктуризировать.

В определенных ситуациях конгломеративная стратегия становится очень эффективной:

1. Когда продажи и прибыль снижаются в годовом исчислении.
2. Организация обладает достаточным управленческим талантом и капиталом для успешной конкуренции в новой отрасли.
3. Есть как приобретенные, так и приобретающие фирмы, и обе имеют финансовую синергию.
4. Когда есть полное насыщение для рынков нынешней продукции.

Примером такой стратегии может быть выход на рынок одежды производителя обуви.

Горизонтальная

Горизонтальная стратегия нужна, когда новые и несвязанные продукты предоставляются существующим клиентам. Она менее рискованна, чем предыдущий тип, так как нынешние клиенты организации уже открыты.

Существуют определенные ситуации, когда горизонтальная стратегия очень эффективна для организации:

1. Если новые и не связанные продукты добавляются к уже существующим, выручка от нынешней продукции значительно увеличивается.
2. Отрасль, которая имеет низкую маржу и прибыль, является высоко конкурентной.
3. Свежие товары продаются текущим клиентам через существующие каналы сбыта.
4. Существуют модели продаж против циклического характера новых продуктов по сравнению с текущими.

Например, компания по производству молочной продукции добавляет новый вид сыра в номенклатуру продаж.

Примеры успешных компаний

В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников. Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway. Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet. Мы думаем о ней как просто о холдинговой компании для поисковой системы Google. Но она расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями.

Помимо получения дохода от интернет-рекламы, Alphabet работает под управлением операционной системы Android и производит собственные телефоны.

The Walt Disney Co. Это больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. Здесь есть фильмы, в том числе все супергерои Marvel и франшизы Star Wars. Корпорация владеет сетями ABC и ESPN, а также запустила видео-сервис, ориентированный на потребителя.

Danaher. У компании имеется четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, биологические науки, диагностика и стоматология. Изготавливает зубные имплантаты и графическое программное обеспечение, микроскопы и оборудование для очистки воды. Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений, ​​предпочитая хранить деньги, а не платить огромные дивиденды. Вероятно, она купит еще одну фирму к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000 человек, которые производят все — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические, домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на фондовом рынке.

Как видим, диверсификация бизнес-процессов помогает многим организациям становится более гибкими в условиях экономического спада и кризиса. Она позволяет создавать другие направления, товары или услуги, которые перекрывают издержки производства и помогают получить дополнительную прибыль. Диверсификация обеспечивает маневрирование в бизнесе, а это значит, что фирмы могут удерживаться на плаву среди других конкурентов и выйти из тяжелого финансового положения.