Совокупность знаний, набор ожидаемых моделей поведения и конкретные требования к результатам деятельности людей, занимающихся управлением трудовыми ресурсами. Такие специфические знания и модели поведения и есть компетенции. Компетенции — это знания, навыки, способности и личностные характеристики сотрудника, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности. В сфере менеджмента концепция индивидуальных компетенций имеет давнюю истории. Многие организации пытались определить важнейшие компетенции, проводя опросы линейных менеджеров о том, чего они ожидают от функции трудовых ресурсов и какого рода компетенции специалистов по персоналу следует использовать в качестве шаблона.

Подобный подход предусматривает, что у каждой компании могут быть свои уникальные ожидания в отношении профессионалов в области человеческих ресурсов и что линейные менеджеры, будучи основными клиентами, играют главную роль в формировании этих ожиданий. Автор приводит пример исследования, проводившегося в 1990 году компанией Towers Perrin в сотрудничестве с IBM. В опросе участвовали три тысячи менеджеров по персоналу, консультантов, линейных руководителей и ученых по широкому ряду вопросов, имеющих отношение к трудовым ресурсам. Это исследование выявило разнообразные точки зрения на компетенции в области трудовых ресурсов. Четыре опрошенные группы среди наиболее популярных типов компетенций назвали следующие:

• компьютерную грамотность (линейные руководители);
• обширные знания и видение в области трудовых ресурсов (ученые теоретики);
• способность предвидеть последствия изменений (консультанты);
• уровень образованности и способность оказывать влияние на линейных менеджеров (руководители функции трудовых ресурсов).

Мнение респондентов кажется весьма закономерным: учение ратуют за знания, линейные руководители — за навыки отчетности и оперативного предоставления информации, консультанты — за управление изменениями, сами менеджеры по персоналу — за образованность, или можно интерпретировать как квалифицированность. Следует отметить, что не смотря на двадцатилетнюю давность исследования, все установленные показания остаются актуальными. На сегодняшний день, в нашей стране, по — прежнему наиболее востребованной на рынке труда остается компьютерная грамотность специалистов и менеджеров в области управления персоналом. В связи с ориентацией деятельности по управлению персоналом на реализацию бизнес — стратегии организации, все более актуальной становиться управление изменениями в российских компаниях. А современные опросы показывают, что специалистов по управлению персоналом с высшим образованием очень мало на рынке труда.

Описание и относительная важность разных сфер компетенций специалистов в области трудовых ресурсов

Сфера компетенций	Ранг по степени важности	Конкретные компетенции (в порядке степени важности)
Персональное доверие	1	• Имеет послужной список успехов в прошлом • Пользуется доверием • Побуждает других поверить в свои силы • Ладит с основными заинтересованными сторонами • В высшей степени честен • Задает важные вопросы • Направляет сложные идеи в нужном направлении • Берет на себя риск в нужной степени • Делает честные и справедливые замечания • Предлагает альтернативные идеи относительно решения бизнес-проблем
Способность управлять изменениями	2	• Налаживает с окружающими взаимоотношения, основанные на доверии • Имеет видение • Играет активную роль в процессе внедрении изменений • Формирует с окружающими взаимоотношения, основанные на взаимопомощи и поддержке • Поощряет в окружающих креативность • Рассматривает специфические проблемы в контексте боле крупной системы • Выявляет наиболее важные проблемы, препятствующие достижению успеха в бизнесе
Способность управлять культурой	3	• Делиться знаниями в рамках всей организации • Стимулирует и одерживает процесс преобразование в сфере организационной культуры • Переводит желательную модель культуры в конкретные поведенческие шаблоны • Бросает вызов сложившемуся положению вещей • Выявляет культуру, необходимую для реализации стратегии фирмы, и формирует ее привлекательным и вдохновляющим для работников способом • Поощряет служащих действовать в соответствии с желательной культурной моделью • Нацеливает внутреннюю организационную культуру на удовлетворение потребностей внешних клиентов
Профессионализм в своей области деятельности	4	• Эффективен в области устных коммуникаций • Совместно с менеджерами разрабатывает четкие и последовательные послания для работников • Эффективен в области письменных коммуникаций • Способствует процессу реструктуризации организации • Разрабатывает программы развития, стимулирующие изменения • Определяет структуру процессов внутренних коммуникаций • Привлекает подходящих сотрудников • Разрабатывает системы оплаты труда и премиальных вознаграждений • Способствует широкому распространению информации о клиентах в рамках всей организации
Понимание бизнеса	5	Разбирается в следующих вопросах и областях: • Деятельность трудовых ресурсов • Организационная структура • Анализ конкурентов Финансы • Маркетинг и сбыт • Компьютерные информационные системы

Брайан Беккер отметил, что «Человек, который не смог найти свое место в бизнесе, в итоге оказывается в сфере управления трудовыми ресурсами». На сегодняшний день, это подтверждается опросами среди менеджеров по персоналу и исследованием резюме, выставляемых соискателями в поисках своего места в области управления персоналом.

Многие из них получали первое образование в самых разных областях и занимали различные должности, прежде чем перейти в менеджмент персонала. При этом, большинство не получило специального образования в области управления персоналом, и новое неизвестное направление деятельности осваивалось интуитивно, на основе субъективных представлений и опыта. Таким образом, вопрос о путях приобретения компетенций менеджеров по персоналу их качестве и оценке остается открытым.

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Громова Н.В. 1 1 НОУ ВПО Московский финансово-промышленный университет «Синергия» В связи с активной интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство и невозможностью игнорирования влияния информатизации и глобализации на кардинальные изменения требований к профессиональному образованию актуальность исследуемой проблематики только возрастает. В статье рассмотрены основные этапы формирования системы профессиональных стандартов в России. Показано, что данный документ является связующим звеном между системой образования и сферой труда, и позволяет работодателям уже на языке компетенций в зависимости от конкретной квалификации взаимодействовать с образовательными организациями всех уровней. Таким образом, ключевым элементом в системе профессиональных стандартов являются профессиональные компетенции. В заключение данной статьи кратко обозначены основные направления решения сформулированных проблем. 2362 KB система образования компетенции компетентностный подход профессиональный стандарт качество образования работодатели 1. Байденко В.И. Компетентностный подход к проектированию государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (методологические и методические вопросы). – М., 2005. 2. Громова Н.В. Роль человеческого капитала в обеспечении конкурентоспособности современных компаний // Современная конкуренция. – 2014. – № 6. 3. Концепция создания Национального агентства развития профессиональных квалификаций. – Москва, 2006. 4. Концепция развития профессиональных квалификаций, Материалы агентства национальных квалификаций при РСПП. – Москва, 2006. 5. Самойлов В.А., Громова Н.В., Улитина Е.В. Международные рейтинги университетов – современный инструмент интеграции России в мировое образовательное пространство // Науковедение. – 2013. – № 6 (19) (дата обращения: 28.11.2014). 6. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки».

Повышение качества образования является одной из актуальных проблем не только для России, но и для всего мирового сообщества. Решение этой проблемы связано с модернизацией содержания образования, оптимизацией способов и технологий организации образовательного процесса и, конечно, переосмыслением цели и результата образования.

Сфера образования входит в число важнейших факторов, которые обеспечивают сохранение и приращение человеческого капитала. В силу того, что человеческий капитал оказывает все большее влияние на национальную конкурентоспособность, роль качества образования постоянно возрастает. В силу чего можно утверждать, что уже в ближайшее время конкурентоспособность стран на международном уровне будет в первую очередь определяться конкурентоспособностью их систем образования .

Сложившиеся социально-экономические условия в обществе предъявляют новые требования к профессиональным знаниям и умениям специалистов, к уровню их компетентности, мастерства и мобильности. Однако современные научные исследования показывают, что карьерный успех лишь частично обуславливается профессиональной компетенцией, а в значительной мере определяется личными качествами и способностями специалиста.

Профессиональный стандарт, по сути, является нормативным документом, который определяет необходимые требования к профессии по квалификационным уровням и компетенциям с учетом обеспечения качества и продуктивности выполняемых работ. Этот документ – связующее звено между сферами труда и образования, то есть позволяет работодателям на языке компетенций по уровням квалификации взаимодействовать с образовательными организациями всех уровней. Система профессиональных стандартов, разработанная консолидированными работодателями, и созданная на их основе система образовательных стандартов, своей непрерывной гармонизацией должны содействовать качеству подготовки кадров в соответствии с требованиями рынка труда.

В России впервые обратились к теме профессиональных стандартов еще в далеком 1997 году, когда на государственном уровне была утверждена «Программа социальных реформ в Российской Федерации на период 1996–2000 годов», в ходе реализации которой отечественные министерства и ведомства должны были разработать соответствующие профессиональные стандарты. В последующие десять лет данная задача многократно уточнялась и дополнялась, однако так и не была решена.

И только в мае 2006 году дело двинулось «с мертвой точки», когда было создано Агентство национальных квалификаций при Российском союзе промышленников и предпринимателей (АНК РСПП) совместно с Министерством образования и науки .

В новых проектных профессиональных стандартах, к разработке которых приступили в Агентстве, приоритетной задачей определено «повышение уровня защиты профессионализма и уровня жизни работника на основе достижений персоналом организаций профессиональной компетентности…как основы устойчивого экономического развития . А в процессе формирования структуры профессиональных стандартов представляется возможным наполнять содержанием каждый квалификационный уровень в зависимости от «нарастания» или «приращения» новых компетенций и отражать эти процессы в образовательных программах». В 2007 году на базе Агентства был разработан первый макет профстандарта, и в последующие 2 года были разработаны первые профессиональные стандарты.

Вторым важным шагом в развитии профессиональных стандартов стал перечень поручений президента РФ, разработанный в 2010 году по итогам заседания Госсовета РФ и Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России. В нем была поставлена задача в течение двух лет подготовить современный справочник и разработать профстандарты в высокотехнологичных отраслях.

Следующим этапом становления системы профессиональных стандартов в России явилось учреждение Правительством РФ в 2011 году Агентства стратегических инициатив (АСИ), которое приступило к разработке дорожной карты «Создания национальной системы квалификаций и компетенций». После этого, был утвержден План разработки профессиональных стандартов на 2012–2015 годы и принят соответствующий Приказ Минтруда и соцзащиты РФ. Силами экспертов этого министерства был подготовлен и утвержден очередной макет профстандарта и выработаны нормативные документы, методические рекомендации и т.д. Но, несмотря на тщательность подготовки, процесс снова застопорился. По данным Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС), стоимость каждого лота на разработку профстандарта тогда выросла до 600 тысяч рублей. При этом, несмотря на такое большое бюджетное финансирование данного процесса, первые стандарты были приняты лишь 30 октября 2013 года.

На совещании по вопросам разработки профстандартов 9 декабря 2013 года Владимир Путин определил ключевые направления развития проекта: необходимость обеспечения качества и востребованности разрабатываемых стандартов, ориентации на перспективные потребности экономики, обязательная экспертиза профессионального сообщества.

Важнейшей мыслью, прозвучавшей на этой собрании, стало предложение президента создать национальный классификатор профессиональной деятельности. Такая система должна стать ориентиром для профобразования, объединив профстандарты и отраслевые квалификационные требования со стандартами образовательными.

Ключевым элементом в системе профессиональных стандартов являются профессиональные компетенции. Компетенции характеризуют общие способности, базирующиеся на учебных достижениях, опыте, которые приобретены благодаря образовательной деятельности личности и которые определяют ее мобильность. Понятие «компетенция» акцентирует внимание на умениях, но не сводится только к ним. Оно включает в себя позитивные ценности, влияющие на жизненную самореализацию выпускника. Профессиональные компетенции включают совокупность специальных теоретических знаний и интеллектуальных умений, связанных с конкретным видом трудовой деятельности.

Компетентность и компетенция составляют взаимосвязанные парные понятия. Компетенция – системное свойство системы понятий и действий, отражающих объект и позволяющих субъекту эффективно взаимодействовать с ним в определенных условиях; компетентность – субъектный опыт человека, который реализуется через интериоризированные компетенции в определенных условиях. Иными словами, компетентность следует трактовать как составную часть субъектного опыта, эффективно реализуемого через все виды деятельности, ориентированные и задаваемые компетенцией.

Компетентностный подход – это попытка привести в соответствие профессиональное образование и потребности рынка труда, т.е. он связан с заказом на образование со стороны работодателей, тех, кому нужен компетентный специалист, и позволяет акцентировать внимание на результатах образования, причем в качестве результата рассматривается не сумма усвоенной информации, а способность человека действовать в различных проблемных ситуациях .

Принятие нового закона «Об образовании в Российской Федерации» и разработка федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования третьего поколения обусловливают необходимость переосмысления его роли и содержания, а также роли государства и работодателей в процессе создания и реализации образовательных программ, направленных на подготовку будущих специалистов.

Решение этой задачи требует использования различных, в том числе инновационных форм обучения, дальнейшего совершенствования учебно-программной и методической документации, регламентирующей образовательный процесс. Их реализация призвана обеспечить открытость системы подготовки будущих специалистов, выражающейся в способности коллективов образовательных организаций быстро реагировать на прогрессивные достижения в мировой и отечественной практике, возможности ставить и реализовывать новые образовательные цели и задачи в рамках интеграции России в мировое образовательное пространство.

Реализация компетентностного подхода в высшей школе в первую очередь предполагает разработку компетентностной модели выпускника. Компетенция или набор компетенций означает, что человек может проявить определенные способности или навыки и выполнить задание так, что это позволит оценить уровень достижений. Компетенции могут демонстрироваться и, следовательно, оцениваться. Таким образом, компетенции могут использоваться для внутренней и внешней оценки качества высшего образования посредством идентификаторов ключевых компетенций: профессиональных, личностных и коммуникативных.

Еще одной важной проблемой помимо обеспечения качества самого образовательного процесса также является необходимость разработки новых подходов к оценке качества образования. Данная задача нашла свое отражение в известном майском Указе Президента Российской Федерации «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» , где перед Правительством и Министерством образования и науки была поставлена задача по формированию в стране системы независимой профессиональной оценки качества с широким привлечением объединений работодателей. В мировой практике разработкой и реализацией процедур независимой оценки качества образования, как правило, занимаются независимые организации, которые в том числе формируют независимые рейтинги организаций, предоставляющих образовательные услуги. Как известно позиции российских вузов в данных рейтингах не высоки, и руководство российских вузов должно рассматривать рейтинги и критерии их формирования как современный инструмент интеграции России в мировое образовательное пространство, как инструмент сопоставления, планировать меры по совершенствованию своей деятельности и продвижению репутации, формируя партнерства с ведущими университетами мира, инвестируя средства в стратегические цели и стимулируя коллектив к их достижению . Для качественного выполнения данной задачи необходимо разрабатывать и реализовывать образовательные программы, максимально ориентированные на постоянно возрастающие и меняющиеся требования рынка труда, учитывающие интересы работодателей во всех сферах и областях, что возможно только в рамках компетентностного подхода, базирующегося на системе профессиональных стандартов.

В заключении необходимо еще раз подчеркнуть, что наблюдаемое сегодня несовпадение в подходах образовательных организаций и работодателей к содержанию подготовки специалистов порождает разрыв между реальным уровнем профессиональной компетентности выпускников вузов и требованиями, предъявляемыми современными организациями к квалификации своего персонала.

Выход из сложившейся ситуации возможен только в рамках интеграции системы профессионального образования России и работодателей, призванной обеспечить формирование у обучающихся профессиональных компетенций, необходимых для эффективного исполнения установленных работодателем должностных функций, и их соответствие установленным профессиональным стандартам.

Библиографическая ссылка

Громова Н.В. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД КАК ОСНОВА СТАНОВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ В РОССИИ // Успехи современного естествознания. – 2015. – № 9-3. – С. 543-546;

URL: http://www.natural-sciences.ru/ru/article/view?id=35631 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Елена Семеняк, HR-Portal

Несмотря на то, что сам автор адресует свою статью «неспециалистам», уверены, она будет полезна и профессиональным эйчарам. Напоминаем, что мы многократно обращались в публикациях к тематике компетенций, т.к. считаем прояснение содержания этого понятия делом крайне важным для всей практики управления персоналом.

Приводим здесь ссылки на некоторые прошлые публикации по проблеме компетенций, которые, надеемся, помогут читателю сформировать свое понимание предмета дискуссии.

• Angela Stoof, Rob L. Martens, Jeroen J.G. van Merrienboer, «Что есть компетенция? Конструктивистский подход как выход из замешательства.»
• Редакция Ht.ru, А. Г. Шмелев, «Материалы круглого стола «Проблема компетенций в психологии и управлении персоналом»
• Александр Горбачев, «Психологические тесты и компетенции»

Редакция HT.ru

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

• говорит и выслушивает,
• передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
• проверяет понимание, выясняет позицию,
• использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

• Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
• Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

• Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
• В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0-й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню	Схема расчета балла	Оценка
«4» — Оптимальный уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 4.
Промежуточный уровень	Проявлены 75% индикаторов уровня 4.	3,75
	Проявлены 50% индикаторов уровня 4.	3,5
	Проявлены 25% индикаторов уровня 4.	3,25
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.
«2» — Навык отсутствует	Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.