Планирование в 1С Управление Нашей Фирмой — Часть 1. Планирование продаж

Чтобы прийти куда-то, необходимо знать куда идти. Также и на предприятии – зная конечные показатели, мы понимаем, что и как надо сделать чтобы их достичь, иначе мы никуда не придем.

В 1С:Управление нашей фирмой существует несколько инструментов планирования деятельности предприятия – Планирование Продаж, Планирование закупок, планирование движения денег и Бюджетирование. Оговорюсь сразу – все инструменты сильно упрощены по сравнению со специализированными инструментами, но позволяют вести минимально необходимое планирование в рамках предприятия.

Рассмотрим первый блок – Планирование продаж.

Часть 1. Планирование продаж.

Включить модель «Планирование Продаж» можно через «Еще больше возможностей» в разделе «Продажи»

В результате данной операции в разделах «Продажи» и «Компания» появилась ссылка «Планы продаж».

Нажимаем на ссылку – открывается журнал «Планы продаж»

В журнале мы видим список готовых планов продаж который можно отсортировать в правой панели по Сценарию планирования, по организации, по ответственному.

Чтобы добавить план продаж нажмем на кнопку «Создать».

Выбираем «Сценарий планирования» и заполняем период.

«Сценарий планирования» — основные параметры планирования, для его создания в строке «Сценарий планирования» нажимаем стрелочку с правой стороны и нажимаем или «+» или «Показать все»

— Называем новый сценарий

— Устанавливаем периодичность планирования или срок планирования – месяц, квартал, год

— Выбираем по какому параметру будем планировать — в разрезе Категорий Номенклатуры, менеджеров, Групп номенклатуры или Менеджеров.

После заполнения нажимаем «Записать и закрыть»

Сделаем для примера планирование по менеджерам с периодичностью месяц.

Сделаем план на полгода с января по июль 2019

Для того запланировать несколько месяцев в одном документе в строке «Период» устанавливаем с «01.01.2019» по «30.06.2019».

Добавляем менеджеров для которых будем планировать и вводим плановые суммы по месяцам.

Получаем примерно такую картину:

Аналогично можно спланировать по категориям, по группам номенклатуры и по позициям номенклатуры.

Сверить плановые показатели с реальными результатами можно с помощью отчета – «План-фактный анализ продаж», который можно найти в разделе «Продажи» по ссылке отчеты.

В правой панели мы можем задать следующие настройки отчета:

1. Измерение — исходя из составленных планов продаж мы можем выбрать отчет по менеджерам, категориям и группам номенклатуры или по товарным позициям.

2. Диаграмма – можно убрать или добавить график, а также настроить его вид и выводимые данные,

3. Строки и колонки – можно добавить или убрать дополнительные строки и колонки с данными,

4. Фильтры — можно отфильтровать выводимые данные по различным параметрам,

В 1С: Управление Нашей Фирмой, настроенный отчет можно сохранить в системе для его повторного использования без затрат времени на его настройку.

Рассмотрим отчет более подробно

В отчеты мы видим плановые суммы и фактическую реализацию по расходным накладным.

Отчет выводит информацию в разрезе количества единиц продукции и в разрезе сумм с указанием процента выполнения плана. Также можно добавить прогноз выполнения плана, который рассчитывается простой экстраполяцией – средние продажи с начала периода за 1 день умноженные на количество оставшихся рабочих дней в месяце.

Планирование продаж рассмотрели. В следующей части рассмотрим финансовое планирование.

Что дает данный процесс предприятию? Зачем вести данный учет?

1. Это база клиентов с контактной информацией, данными о посещениях и суммах оплат. Такая информация позволяет анализировать прирост/отвал клиентов, увеличение/снижение среднего чека – позволяет засечь улучшение/ухудшение продаж на начальном этапе, выявить причину и принять меры.

2. Анализ эффективности работы Мастеров – выручка/затраты, степень загрузки и количество возвратов покупателей к конкретному мастеру.

3. Ведение складских остатков и оптимизация закупа товаров и расходных материалов.

4. Оценка эффективности рекламных мероприятий.

5. Финансовое планирование деятельности предприятия и др.

Полный управленческий учет позволяет более эффективно управлять предприятием и его ресурсами, получая более высокую прибыль с вложенных денег.

1С Управление Нашей фирмой позволяет вести управленческий учет каждым сотрудником в процессе выполнения своих обязанностей. Кроме учетной функции 1С УНФ является мощным инструментом, который упрощает и автоматизирует работу сотрудников и руководителей.

По вопросам Настройки 1С Управление Нашей фирмой и обучению персонала с учетом особенностей Вашего предприятия звоните по телефону +7(383)312-07-64 или пишите на электронный адрес mail@remprom.com.

Материалы для самостоятельного изучения программы Вы можете найти https://rps-1c.ru/content/published/

В Контакте – https://vk.com/rps_uchet

Facebook – https://www.facebook.com/uchetrps

Одноклассники — https://ok.ru/group/53995993694342

Разработка плана реализации продукции является завершающим этапом составления производственной программы предприятия. В то же время план продажи (сбыта продукции) служит основой для составления общехозяйственных и внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию товаров.

Под реализованной продукцией понимается отгруженная покупателям продукция, а также сданные заказчикам работы и услуги промышленного характера с предъявлением расчетных документов об оплате. Предъявленными считаются расчетные документы с момента сдачи их в учреждения банка либо передачи их покупателю (заказчику), если это предусмотрено договором.

К объему реализации продукции собственного производства относятся:

• • выручка от реализации (продажи) всех видов продукции, произведенной в рамках производственной деятельности предприятия;
• • выручка от реализации (продажи) товаров на основе давальческих сделок с другими предприятиями в стране или за границей (включая переработку давальческого сырья);
• • выручка от реализации (продажи) электроэнергии, тепла, газа, пара, воды собственного производства;
• • выручка от реализации других видов продукции собственного производства.

При расчете объема реализованной продукции под отгруженной понимается продукция, фактически отгруженная потребителям (включая продукцию, сданную по акту заказчикам на месте), выполненные работы и услуги, принятые заказчиком, независимо оттого, поступили деньги на счет предприятия или нет.

Оценка объема отгруженной продукции производится в фактических ценах производителей без налога на добавленную стоимость, акцизов и других налогов из выручки.

По объему отгруженная продукция отличается от объема произведенной продукции на величину изменения остатков (запасов) готовой продукции на складе производителя.

Планирование объема реализации продукции зависит от того, что понимается под реализованной продукцией. Если под реализованной понимается отгруженная потребителям продукция, выполненные работы и услуги независимо от того, оплачены они или нет, то она определяется следующим образом:

где ОР – планируемый объем реализации продукции, тыс. руб.; ОП – планируемый объем производства продукции, тыс.руб.; Зн и Зк – запасы готовой продукции на складах предприятия соответственно на начало и конец планового периода, тыс.руб.

К запасам готовой продукции относится оставшаяся на предприятии часть не отгруженной готовой продукции.

Если под реализованной продукцией понимается отгруженная и оплаченная продукция, то она определяется как стоимость планируемого объема производства продукции плюс остатки запасов готовой продукции на складах и остатки отгруженной, но не оплаченной продукции на начало и минус остатки запасов готовой продукции на складах и остатки отгруженной, но не оплаченной продукции на конец планового периода:

где Ои и Ок – остатки отгруженной, но не оплаченной потребителем продукции соответственно на начало и конец планового периода, тыс.руб.

Для планирования реализации продукции необходимо систематически проводить маркетинговые исследования рынка.

Планы реализации и производства продукции тесно взаимосвязаны. Рассмотрим более подробно алгоритм составления плана реализации продукции. В ходе разработки данного плана на первом этапе на основе плановых показателей производства устанавливаются объемы потребности в ресурсах, а также основные их поставщики. Сравнение наличных и требуемых ресурсов позволяет плановикам и менеджерам убедиться в том, что движение материальных потоков в должных объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого периода.

При нехватке тех или иных ресурсов следует согласовать план производства и продажи продукции с учетом финансово-экономических и материально-технических приоритетов.

Второй этап разработки плана продаж предусматривает составление программы движения потоков изделий по всей распределительной логистической сети: от производственных подразделений предприятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдельных потребителей продукции. Эта стадия сопряжена с планированием потребности в складских помещениях и транспортных средствах. Здесь снова возникает необходимость учета объема ресурсов с точки зрения анализа внешних и внутренних возможностей предоставления услуг в данном плановом периоде. При дефиците транспорта и складских помещений, которые должны быть использованы в процессе сбыта продукции, разработчикам плана продаж следует пересматривать уже сверстанные программы товародвижения. При этом также не исключается необходимость внесения изменений или корректировки ранее составленного плана производства и реализации продукции.

На заключительной стадии разработки плана реализации составляется программа массовых перемещений товаров, оптимизируется схема размещения складских помещений и транспортных потоков, создаются календарные планы-графики подготовки товаров к отгрузке и выполнения поставок продукции потребителям. Правильное планирование продажи продукции на каждом предприятии обеспечивает комплексное решение следующих производственно-хозяйственных и финансово-экономических задач:

• – своевременное выполнение производственных заказов с учетом степени их срочности;
• – рациональное использование наличных материальных и трудовых ресурсов;
• – сокращение материальных запасов и улучшение их оборачиваемости;
• – оптимальное распределение перевозок по различным видам и типам транспортных средств;
• – повышение качества выполнения работ и обслуживания потребителей.

В процессе выполнения основных стадий разработки плана продаж, или сбыта, продукции весьма важным является планирование товародвижения, в частности обоснование оптимальных каналов или схем движения товаров от производителя к потребителю.

Канал товародвижения включает все организации или всех людей, связанных с передвижением и обменом товаров и услуг и рассматриваемых как участники сбыта или посредники между производителями и потребителями продукции.

В современных условиях существуют два основных канала товародвижения или способа реализации готовой продукции: прямые связи и свободный рынок. В первом случае предприятия работают на заранее известный рынок. Выпуск продукции осуществляется на основе прямых связей – заказов потребителей, заключенных договоров-контрактов и имеющихся предварительных соглашений, в которых заранее оговорены основные требования к продукции, показатели ее качества, объемы и сроки поставки. Во втором случае предприятие выпускает продукцию на свободный рынок без заранее определенных требований покупателей. При этом оно само определяет основные задачи плана реализации продукции на соответствующих рынках. В большинстве случаев каждое предприятие при разработке плана продажи продукции ориентируется одновременно как на предварительные заказы, так и на свободный рынок при известных ограничениях объемов спроса и предложения на те или иные товары.

Важнейшей характеристикой эффективности выбранного канала товародвижения могут служить издержки сбыта, которые колеблются на зарубежных фирмах в зависимости от вида продукции и условий поставки в пределах от 2 до 20% общего объема продажи товаров.

Качественные продажи в регионе

Н.Дорощук www.KPD.com.ua

Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?

У каждого производителя наступает тот период, когда он стремится добиться стабильности присутствия своего продукта в розничной сети. Но, к сожалению, не каждому производителю удается это сделать. В этой статье мы хотим показать основные ошибки, которые мешают производителю добиться качества продаж.

Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет. Почему так происходит?

Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили три этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.

На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?

На этом этапе внимание производителя сосредоточено на складе дистрибутора, на количестве машин продукции, которое дистрибутору необходимо вывезти до конца месяца.

В большинстве производственных компаний, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад». Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот пресс на торговый отдел. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, он начинает «сливать» продукцию в другие регионы или говорит, что планы продаж нереальны.

И когда наступает тот момент, что дистрибутор уже не увеличивает объем продаж или этот объем продаж падает, производитель переходит на второй этап развития.

На втором этапе развития производитель понимает, что увеличение объема продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». Производитель начинает смотреть «на полку», на представленность своего товара.

Некоторые производители начинают оптимизировать количество дистрибуторов в регионе, добиваются улучшения работы торгового персонала дистрибутора, используя различные рычаги по управлению продажами через дистрибутора (см. «Рычаги управления продажами через дистрибутора» из раздела «Информация для дистрибуторов»). Другие же производители открывают свои филиалы в крупных городах, чтобы забрать на себя прямые продажи по ключевым сегментам розницы или перекрыть те каналы сбыта, которые дистрибутор не перекрывает или перекрывает недостаточно качественно.

На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер или руководитель филиала (в случае создания прямых продаж), который отвечает за работу дистрибутора (филиала). Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзирателя), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер (руководитель филиала) выступает в роли руководителя отдела продаж в случае создания фокусной команды при дистрибуторе, добиваясь качественной работы торговых представителей.

На этом этапе производители начинают создавать штат мерчандайзеров, которые будут добиваться качества присутствия продукта в рознице, плюс, в случае некачественной работы торгового представителя, брать заявки у товароведа и передавать их на базу дистрибутора или в отдел продаж филиала.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На базе какого дистрибутора лучше создать фокус-команду и как ею управлять?
• На чем сделать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизации работы действующих дистрибуторов или создать свои филиалы?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
• Как согласовать работу мерчандайзеров с работой торговых представителей дистрибутора (филиала)?

На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю.

* Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития, является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.

Ключевые задачи:

• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?

На этом этапе развития задачи территориального менеджера (руководителя филиала) остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора (торгового отдела филиала), управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер (руководитель отдела прямых продаж) в большинстве случаев выполняет роль brand-менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.

Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет?

Мы заметили, что производители, которым трудно добиться качества продаж, допускают три типичные ошибки в своих действиях:

Первая ошибка – «Это не моя задача». Производитель не уделяет достаточно времени закреплению компании на 2-м этапе (продажа «на полку»), уделяя больше времени 3-му этапу развития (продажа «с полки»). Это мотивируется следующим образом: «Что, я должен больше внимания уделять созданию процесса продажи «на полку»? Это не моя задача. Для этого есть дистрибутор».

Вторая ошибка – «Тушение пожара». Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития. Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, взять заявку (продажа «на полку») и принести ее дистрибутору.

Третья ошибка – «Живем одним месяцем». Зачастую производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах. Но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж. Зачастую руководство при работе с региональными менеджерами возвращается к диалогу, который характерен для первого этапа развития: «Мы не выполняем план продаж по этому месяцу. До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад».

Разбор ошибок:
Производитель уделяет больше внимания 3-му этапу — продажа «с полки», чем 2-му — продажа «на полку».

Некоторые производители могут сказать: «А должно быть наоборот? Производитель должен больше уделять внимания процессу продажи «на полку», чем продаже «с полки»? Зачем же тогда нужен дистрибутор? Я как производитель должен контролировать результат, а создавать процесс – это задача дистрибутора. Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача как производителя — произвести качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!».

В ответ на это замечание хочу спросить таких производителей: «А что вы вкладываете в понятие «мой продукт»? И кому нужен «ваш продукт»? Лично для меня «мой продукт» значит то же самое, что и «мой ребенок». А кому нужен наш ребенок, кроме нас, родителей?

Многие производители мечтают, чтобы их товар стал брендом (личностью). Но для того, чтобы товар стал личностью, необходимо контролировать процесс воспитания продукта на каждом этапе развития компании, а не контролировать только результат.

Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата.

Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития.

Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, брать заявку (продажа «на полку») и приносить ее дистрибутору. Некоторые производители спросят: «И что в этом плохого?»

Ряд производителей не видят ничего плохого в том, чтобы мерчандайзер брал заявку, если товар продался, и передавал ее торговому представителю.

Действительно, здесь нет ничего плохого, если задача производителя — устранить симптом, а не решить проблему. «Вижу, что нет продукта в торговой точке, значит, надо его доставить в торговую точку». А причина отсутствия продукта в торговой точке – плохая работа торгового представителя. Да, отсутствие продукта в рознице – это следствие некачественной работы торгового представителя. Но в чем причина его некачественной работы?

Чтобы выяснить эту причину, нужно «залезть» в бизнес-процесс дистрибутора (филиала). А причины могут быть различные:

• Причина может быть в том, что торговый представитель продает слишком большой ассортимент товара. Мы выяснили с помощью «скрытой камеры», что товаровед устает от торгового представителя на 4-й минуте, при этом торговому представителю удается «пробежаться» в лучшем случае по 40 позициям прайс-листа.
• Причина может быть в том, что у торгового представителя отсутствует навык в возврате денег с торговой точки. Для производителя, независимо от того, как торговая точка возвращает деньги дистрибутору, главное, чтобы дистрибутор вовремя платил и добивался качества продаж в торговых точках.
• Причина может быть в том, что у дистрибутора (филиала) процесс не налажен на качество продаж, нет жесткой маршрутизации, нет КПК, с помощью которого торговый представитель может сформировать правильный заказ. Здесь мы имеем в виду, что торговый представитель снимает остатки в рознице, а КПК сам считает, какой заказ необходимо сформировать, учитывая прошлый заказ и коэффициент запаса товара на складе.
• Причина может быть в менеджменте на предприятии, если руководство видит свою роль только в «прессинге» персонала, вместо разработки стратегии продаж по каждому сегменту и развитию требуемого навыка у торговых представителей, супервайзоров.

Если производитель хочет контролировать только результат, а не работу процесса дистрибутора (торгового отдела филиала), то он всегда будет использовать ресурсы не по назначению.

Работа мерчандайзеров нужна тогда, когда товар есть в торговой точке, но производителя не устраивает ГДЕ и КАК он расположен. Поэтому имеет смысл использовать мерчандайзеров тогда, когда дистрибутору (филиалу) удалось наладить процесс качественных продаж (2-й этап) и для увеличения объема продаж необходимо задействовать инструменты продажи с полки (3-й этап): мерчандайзинг, рекламные акции и т.д.

Производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах, но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж.

Почему так сложно удерживать фокус внимания на процессе? Почему производитель все же переключает свое внимание на штангу (объем продаж)?

Все дело в том, что налаживание процесса качественных продаж «на полку» требует времени (минимум 2–3года). А большинство производителей требуют это сделать уже сегодня, и поскольку они не видят мгновенного результата, то возвращаются к прежним методам.

Еще одной причиной медленного построения качественных продаж в регионе является низкий практический опыт региональных менеджеров. Ведь большинство региональных менеджеров не имеют опыта прямых продаж, а если и имеют, то не в налаживании качественных продаж. Даже если взять специалистов из западных компаний, это не гарантирует налаживание процесса качественных продаж, из-за того, что многие из них не налаживали процесс продаж, а шлифовали уже отлаженный процесс.

Резюме

1. Возьмите под свой контроль 2-й этап — продажа «на полку». Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.
   Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь с еще несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Бейте по причинам, а не по симптомам. Используйте ресурсы по прямому назначению. Активное использование мерчандайзинга необходимо на том этапе (3-м), когда вам удалось добиться качественных продаж (2-й этап).
3. Не декларируйте, а создавайте управляемую систему продаж и систему возврата денег. Думайте о том, что вы должны уже сделать сегодня, чтобы выполнить объем продаж через 6 месяцев. Создавайте своих специалистов по налаживанию качественных продаж. И терпение, и еще раз терпение.

Возможно, кто-то из производителей, концентрирующих внимание на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это — не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще… И лед сдается.

Рычаги управления продажами через дистрибутора

Какие существуют механизмы управления продажами через дистрибутора? Как добиться качественных продаж через дистрибутора?

Мало кто из производителей оценивает, какой рычаг управления продажами использует региональный менеджер, чтобы добиться высоких показателей по качественной и количественной дистрибуции.

Одни региональные менеджеры в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора или штат мерчандайзеров (рычаг ВЫХОД–ВХОД). Другие же региональные менеджеры делают акцент не на персонал, а на СИСТЕМУ работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС).

ШАГ 1. Формируем общий объем продаж. Для этого необходимо определить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т.д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ 2. Распределяем объем продаж по регионам. Для этого многие производители используют статистику по населению в регионах и с помощью подсчетов по потреблению продукции на душу населения выводят объем продаж на каждый регион. Этот объем продаж перебрасывается на торговый отдел дистрибутора или фокусную команду при дистрибуторе, где требование одно — выполнить объем продаж.

ШАГ 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям. Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером разбрасывают объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или количественного покрытия розницы.

ШАГ 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей. Как мотивировать торгового представителя продавать ВАШ пакет товара, а не пакет товара другого производителя? Выход прост: создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя изменять свои действия (ПРОЦЕСС) по выполнению объема продаж по вашей группе товара. Здесь важно учесть, что ваша система поощрений должна быть более выгодной для торгового представителя, чем система поощрений другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ 5. Создаем «пресс». Зачастую роль регионального менеджера сводится к прессингу дистрибутора, чтобы тот не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие у него есть недоработки по качественной дистрибуции. Но главная цель — объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж. Производитель начинает доказывать дистрибутору, что объем продаж реально выполним при условии количественной и качественной представленности его товара. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из целей и положения дел в настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на необходимости введения дополнительных торговых представителей либо на увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.

Плюсы и минусы данного рычага
Плюсы:

• Скорость. Создание данного рычага требует малых временных затрат для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
• Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Есть ряд производителей, которые создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, который в этом месяце покажет самый больший прирост в объеме продаж по сравнению с прошлым месяцем, получит в качестве приза телевизор.
• Оперативность. Данный рычаг дает возможность быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора — это его персонал.

Минусы:

• Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель при продаже в торговую точку уделял больше внимания его продукции. А один дистрибутор может работать с 10–20 производителями. И каждый производитель хочет привлечь внимание торгового представителя к себе. В этой конкуренции выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
• Зависимость от «жирных котов». Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. И у одних торговых представителей это получается лучше, а у других — хуже. Те, кто обладает навыком продажи — это «жирные коты», давно получившие все желаемые призы от производителей, и которых тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.
• «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж), наблюдается быстрая утомляемость персонала, которая происходит в результате нереальности выполнения поставленных планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговый отдел не в состоянии выполнить план, «сливает» продукцию в другие регионы.
• Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. В этом случае торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с директором торговой точки. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что произойдет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов:

• Высокая конкуренция среди производителей. Что делать? Убрать систему бонусов и поощрений за выполненный объем продаж по каждому производителю, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективно работает при создании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2–3 производителей.
• Зависимость от «жирных котов» устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать — навык общего подхода к продажам или навык продажи в существующей системе продаж.
• Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе.

Если посмотреть внимательно на методы устранения минусов рычага ВЫХОД–ВХОД, то можно заметить, что эти методы больше направлены не на саму проблему, а на ее симптомы, которые снова создадут проблемы:

• высокую конкуренцию среди производителей за привлечение внимания торгового представителя к продаже их продукции;
• со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами»;
• введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.

Как устранить основные минусы рычага ВЫХОД–ВХОД: «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж — создавайте рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС.

Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам необходимо определить, что вы хотите изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССе), а уже затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага ВЫХОД-ПРОЦЕСС и его отличие от рычага ВЫХОД–ВХОД можно показать на примере рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену — 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% — 115 шт. Как этого можно добиться?

ВАРИАНТ 1. С помощью рычага «ВЫХОД–ВХОД»:

• Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере.
• Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана — 115 шт.
• Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.

ВАРИАНТ №2. С помощью рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС»:

• Определить, возможно ли при данной работе конвейера выпускать 115 шт. за смену и не приведет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям.
• Если 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера.
• Развить требуемый навык рабочего по работе на обновленной части конвейера.
• Ввести критерии для определения эффективности труда рабочего на вверенном ему участке конвейера.
• Если не будет достигнут требуемый план — 115 шт. за смену при эффективной работе рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем преимущество рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС» перед рычагом «ВЫХОД–ВХОД»?

Преимущества в том, что:

• Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. Для заказчика не будет иметь значения, кто с ним работает (Петя или Николай). Он привыкает к процессу работы с организацией, а не к ритму работы личности. Торговый представитель играет роль связующего звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а Супервайзор играет роль «надсмотрщика», который контролирует передачу торговым представителем информации и соблюдение схемы работы, которую выстраивает предприятие с заказчиком.
• Вы сможете управлять ПРОЦЕССОМ продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда существует «слив»? Когда устанавливаются нереальные планы продаж на регион. Как установить реальный план на регион? Необходимо определить нынешнюю систему продаж дистрибутора и выяснить, способна ли она выполнить больший объем продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям — «сливам» по регионам.

Общие рекомендации по созданию рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС»

1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.
   • Разделите заказчиков на сегменты. Работайте с сегментом, а не с отдельным заказчиком.
   • Определите ТОР-ассортимент для каждого сегмента. Направьте свои усилия на стабильность присутствия ТОР-позиций, а не всей «линейки».
2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту. Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
   • Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
   • Разработайте уникальность для каждого сегмента.
   • Разработай схему работы с каждым сегментом.
3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
   • Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
   • Научите торгового представителя «договариваться» с заказчиком о схеме работы.
   • Научите торгового представителя формировать «правильный» заказ по каждой торговой точке.
4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.
   • Ставьте торговому представителю задачу на каждый день по количеству торговых точек, в которые он должен продать выгоду.
   • Контролируйте торгового представителя на маршруте в продаже выгоды.
   • Контролируйте торгового представителя в схеме работы с сегментом.
   • Контролируйте торгового представителя в составлении заказа в каждой торговой точке.
5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
   • Сократите время пребывания торгового представителя в офисе — создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.
   • Сократите время передвижения торгового представителя от заказчика к заказчику.
   • Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Определите, какой рычаг управления работает на вашем предприятии

Ниже приводятся примеры мышления двух региональных менеджеров, которые ломают голову над тем, как увеличить объем продаж.

Версия для печати

Особенности планирования на торговом предприятии

Все предприятия сферы торговли независимо от масштабов и видов деятельности планируют свою текущую и будущую работу на рынке.

Планирование в торговле — это экономическая деятельность по управлению т контролю обращения товаров и услуг.

Определение 1

Планирование – это особая форма деятельности, которая ориентирована на разработку и обоснование программы экономического развития торгового предприятия и его структурных подразделений на конкретный период времени с учетом возможностей и наличия необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).

Роль планирования состоит в стремлении максимально учесть все факторы окружающей среды, которые обеспечивают нормальное функционирование торговой компании.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Ключевая цель планирования – это обеспечение эффективной деятельности предприятий торговой сферы. Выполнение данной цели предполагает решение следующих задач: прогнозирование рыночных тенденций и внесение соответствующих изменений в программы организации; проведение маркетинговых исследований на предмет изучения потребностей потребителей и создание программы на основе результатов исследования; обеспечение производства и реализации товаров высокого качества; выявление и привлечение внутренних ресурсов производства.

Основные функции планирования торговой компании: определение целей организации и установление их соответствия целям развития национального хозяйства и развитию социальных и рыночных процессов; установление параметров и темпов хозяйственных процессов на предприятиях торговли; организованное распределение и рациональное применение ресурсов компании для достижения общих и частных целей.

Процесс планирования на торговом предприятии состоит из нескольких этапов:

1. постановка целей и задач развития организации;
2. анализ хозяйственной и рыночной деятельности;
3. прогнозирование деятельности торговой компании на перспективу с учетом ресурсов и целей;
4. разработка плана;
5. контроль за исполнением плана развития;
6. корректировка плана при необходимости.

Виды и структура планов торговой компании

Экономическое планирование деятельности торговой организации заключается в определении общей стратегии развития и выработка тактических действий.

Замечание 1

Основная задача планирования состоит в том, чтобы разработать гибкую систему управления предприятием, направленную на достижении поставленных целей. Для этого создаются планы развития торгового предприятия.

Различаются следующие виды планов предприятий сферы торговли:

• по уровню направления: планы в целом по организации и ее структурных подразделений;
• по деятельности планового периода времени: стратегические или долгосрочные, среднесрочные, текущие, оперативные или краткосрочные;
• по функционально-целевому назначению: дифференцируемые планы (по видам направлений деятельности торгового предприятия), план торговой деятельности, коммерческий план, финансовый план, бизнес-планы и инвестиционные планы.

Комплексный план развития торговой компании включает в себя несколько взаимосвязанных разделов:

1. план товарооборота (установка плановых заданий по объему товарооборота всего предприятия и структурных подразделений, определение состава товарооборота, ассортиментной структуры);
2. план создания товарных запасов (определение размера и уровня товарных запасов);
3. план закупки товаров (определение общего объема и ассортиментной структуры закупки товарных ресурсов);
4. план по организации труда (определение потребности предприятия в кадрах, планирование подготовки персонала, повышение квалификации, обоснование форм и систем оплаты труда, создание штатного расписания и т.д.);
5. план формирования и развития материально-технического обеспечения (расчет необходимого объема и состава основных фондов компании, разработка мероприятий по расширению и реструктуризации предприятия, по эффективности использования материально-технической базы, проекты реальных инвестиций);
6. план или смета текущих затрат (разрабатывается по отдельным видам деятельности, объединяет плановые расчеты по обоснованию норм отдельных видов расходов по предприятию и структурным подразделениям);
7. план доходов (определение общего объема, структуры и сроков получения доходов по видам деятельности торгового предприятия, выявление источников получения доходов);
8. план получения и распределения прибыли (позволяет оценить рентабельность деятельности организации);
9. финансовый план (план получения и применения финансовых ресурсов, план движения денежных средств, план мобилизации заемных средств, балансовый план);
10. план социального развития персонала (совершенствование социально-демографической структуры коллектива, улучшение условий и охраны труда, социальное обеспечение).

Планирование показателей товарооборота

ключевым показателем экономического планирования развития деятельности торгового предприятия является розничный товарооборот.

Замечание 2

Главной задачей планирования объема розничного товарооборота является его балансовое согласование с покупательными фондами населения и рыночными фондами потребительских товаров.

Объем товарооборота лежит в основе планирования следующих показателей:

• прирост торговой сети;
• уровень издержек обращения;
• объем капиталовложений;
• количество работников;
• валовый доход;
• прибыль и др. финансовые показатели.

В рамках процесса планирования и прогнозирования розничного товарооборота следует принимать во внимание тенденции развития компании, улучшение структуры розничного товарооборота в зоне деятельности организации.

Оптовые предприятия планируют свой товарооборот, который является основным показателей их хозяйственной деятельности. Оптовый товарооборот – это реализация товаров другим компаниям, которые применяют эти товары для перепродажи, для материального обеспечения или как сырье и материалы для производства готовой продукции. Объем и структура оптового товарооборота характеризует степень развития производства и уровень народного потребления.