Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень .

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование — это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Итак, поехали!
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности . Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
• повышение мотивации сотрудников;
• повышение доверия в коллективе;
• проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
5. Мотивируйте.
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:
https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен

Коли ви створюєте особистий кабінет, ми обробляємо ваші персональні дані згідно з Політикою конфіденційності Асоціації, положення якої викладені нижче. Тому вам необхідно надати згоду на обробку персональних даних та підтвердження, що ви ознайомилися з нашою Політикою конфіденційності.

Політика конфіденційності

Європейська Бізнес Асоціація («Асоціація») поважає конфіденційність ваших даних. Ця Політика конфіденційності («Політика») охоплює питання збору, використання, розголошення, передачі та зберігання вашої особистої інформації.

Будь ласка, переконайтесь, що ви ознайомились із нашими правилами конфіденційності та зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання з цього приводу.

1. Визначення

Для того, щоб ви розуміли як оброблятимуться ваші дані, спочатку ми пояснимо терміни, що використовуються у цій Політиці:

• Персональні дані – будь-які відомості про фізичну особу, яка ідентифікована або може бути конкретно ідентифікована (зокрема, відомості про вас);
• Суб’єкт персональних даних – ідентифікована чи така, що може бути ідентифікована фізична особа (зокрема, ви), персональні дані якої обробляються володільцем персональних даних, який є відповідальним за обробку таких даних;
• Обробка персональних даних – будь-яка дія або сукупність дій, котрі вчиняються по відношенню до персональних даних або сукупності персональних даних, такі як збирання, реєстрація, накопичення, структурування, зберігання, адаптування, зміна, поновлення, знеособлення, використання і поширення шляхом передачі, розповсюдження чи іншим способом, що робить такі дані доступними, комбінування, обмеження чи знищення персональних даних, у тому числі з використанням інформаційних (автоматизованих) систем;
• Обмеження щодо обробки персональних даних – позначення персональних даних, що зберігаються, з метою обмеження їхньої обробки в майбутньому;
• Володілець персональних даних – фізична або юридична особа, яка самостійно або спільно з іншими особами визначає мету обробки персональних даних, встановлює склад цих даних та процедури їх обробки (зокрема, Асоціація);
• Розпорядник персональних даних – фізична чи юридична особа, якій володільцем персональних даних надано право обробляти ці дані від імені володільця;
• Третя особа – будь-яка фізична або юридична особа, за винятком суб’єкта персональних даних, володільця чи розпорядника персональних даних, якій володільцем чи розпорядником персональних даних здійснюється передача персональних даних та яка уповноважена здійснювати їх обробку;
• Згода суб’єкта персональних даних – добровільне волевиявлення фізичної особи щодо надання дозволу на обробку її персональних даних відповідно до сформульованої мети їх обробки, висловлене у формі, що дає змогу зробити висновок про надання згоди;
• IP-адреса – унікальний ідентифікатор, який використовується певними електронними пристроями для ідентифікації та обміну даними один з одним в мережі Інтернет.

2. Які дані ми збираємо?

Коли ви зв’язуєтесь з нами, використовуючи будь-які засоби комунікації, у тому числі, але невиключно: електронна пошта, факс, телефон, соціальні мережі, за допомогою онлайн-форми, надсилаєте нам різні файли, резюме, використовуєте персональний електронний кабінет на веб-сайті Асоціації або укладаєте угоди з нами, ми можемо збирати ваші персональні дані, у тому числі:

• контактні дані (ім’я, прізвище, дата народження, посада, компанія, номер телефону, факс, адреса електронної пошти, посилання на особисті сторінки в соціальних мережах тощо);
• паспортні дані;
• фотографії, матеріали відео зйомки тощо.

Ми також можемо збирати дані, які містять інформацію про доменне ім’я або IP-адресу, дату та тривалість перебування Інтернет-користувача на сайті Асоціації. Такі дані збираються автоматично, коли Інтернет-користувач відвідує сайт Асоціації. У поєднанні з іншими даними ця інформація допомагає нам дізнатися, який контент є найбільш привабливими для наших відвідувачів. Крім того такі дані допомагають нам виявити дестабілізацію роботи обладнання.

3. Політика використання файлів cookies

Веб-сайт Асоціації використовує файли cookie, що являють собою невеликі текстові файли, які розміщені на вашому пристрої для зберігання даних і котрі може читати веб-сервер в домені, що розмістив їх. Ми використовуємо файли cookie для забезпечення можливості вашої авторизації на веб-сайті Асоціації, аналізу роботи веб-сайту, відстеження діяльності користувачів на веб-сайті, збору даних трафіку та для досягнення інших законних цілей.

Більшість веб-браузерів автоматично використовують файли cookie, надаючи при цьому користувачам можливість керувати цим процесом шляхом їх блокування або видалення. Інструкції з блокування або видалення файлів cookie можна знайти в налаштуваннях конфіденційності або довідковій документації кожного веб-браузера.

4. Як ми використовуємо ваші дані?

Асоціація збирає ваші дані для таких цілей:

• зв’язок з вами;
• направлення вам повідомлень, які містять інформацію про новини, заходи, події, які, на нашу думку, можуть бути цікавими для вас;
• надання відповідей на ваші запити, питання та реагування на ваші потреби;
• проведення опитувань та досліджень;
• адміністрування членства та збір внесків до Асоціації;
• зберігання, оновлення та аналіз даних у корпоративному програмному забезпеченні (Terrasoft CRM, CRM система веб-сайту Асоціації, HR CRM);
• організація та реєстрація вас на заходи, що проводяться Асоціацією в рамках її статутної діяльності або до проведення яких долучається Асоціація;
• працевлаштування (для кандидатів);
• передача інформації компаніям з надання кур’єрських, бухгалтерських послуг та/або банкам;
• використання вами веб-сайту Асоціації та його функціоналу;
• адміністрування вашого облікового запису, веб-сайтів Асоціації, у тому числі покращення роботи Інтернет-сервісів Асоціації (розробка нових функцій та пропозицій тощо).

Будь ласка, зверніть увагу, що, окрім перерахованих вище цілей, ми також можемо обробляти ваші персональні дані для надання правоохоронним органам інформації, яка є необхідною для кримінального провадження, або якщо така обробка є необхідною для виконання іншого законного обов’язку, з метою захисту вашого життєво-важливого інтересу як суб’єкта персональних даних або інтересу іншої фізичної особи, або захисту будь-яких інших законних інтересів Асоціації чи третьої особи, які не порушують ваші основні права та свободи як суб’єкта персональних даних.

Законний інтерес означає інтерес Асоціації в рамках здійснення її статутної діяльності. Коли ми обробляємо вашу особисту інформацію в цілях, що відповідають нашим законним інтересам, ми обов’язково збалансовуємо будь-який потенційний вплив на вас та ваші права. Наші законні інтереси автоматично не превалюють над вашими інтересами.

Ми обробляємо персональні дані для конкретних законних цілей, серед яких, зокрема:

• зв’язок з вами;
• направлення вам електронних повідомлень, які містять інформацію про новини, заходи, події тощо, які, на нашу думку, можуть бути цікавими для вас.

Ми також можемо збирати дані, які не відносяться безпосередньо до конкретної людини (вони не є персональними даними). Ми можемо збирати, використовувати, передавати і розкривати такі відомості з будь-якою метою. При об’єднанні даних, що не є персональними, з персональними даними об’єднані дані будуть вважатися особистими, поки вони залишаються об’єднаними.

5. Як довго ми зберігаємо ваші дані?

Ми намагаємось полегшити для вас процес відстеження точності, повноти та актуальності ваших персональних даних. Ми будемо зберігати вашу особисту інформацію протягом періоду, необхідного для виконання цілей, викладених у цій Політиці. Визначаючи тривалість таких періодів, ми спочатку вирішуємо, чи потрібно нам збирати персональні дані взагалі, і, якщо така потреба дійсно існує, ми зберігаємо їх лише на строк, необхідний для реалізації мети збору (наприклад, на строк ваших трудових відносин з компанією-членом Асоціації тощо), за винятком випадків, коли закон встановлює більшу тривалість зберігання.

6. Кому ми надаємо ваші дані?

Ми не надаємо Ваші персональні дані компаніям, організаціям чи особам за межами Асоціації, окрім указаних нижче випадків:

• дані співробітників компаній-членів Асоціації можуть бути надані поштовим сервісам, сервісам розсилок електронних повідомлень, компаніям, що надають бухгалтерські послуги, ресторанам, банкам, платіжним платформам, службам таксі, журналістам, охоронним компаніям, сервісам обміну файлами, телефонним операторам, органам державної влади в межах статутної діяльності Асоціації, іншим компаніям-членам Асоціації або контрагентам Асоціації (наприклад, кур’єрським службам);
• дані учасників заходів, що організовуються Асоціацією або до організації яких долучається Асоціація, можуть бути надані протокольним службам органів державної влади, адміністрації будівель, де відбувається захід для забезпечення вільного входу, спікерам (модераторам) заходів;
• дані постачальників Асоціації можуть надаватися компаніям-членам Асоціації, компаніям, що надають бухгалтерські послуги, банкам тощо.

Лише імена, прізвища, електронні адреси, фотографії та посади учасників заходів, що організовуються Асоціацією або до організації яких долучається Асоціація, членів керівних органів Асоціації, співробітників компаній-членів Асоціації можуть бути опубліковані на веб-сайті (веб-сайтах) Асоціації.

7. Як ми захищаємо ваші дані?

Асоціація дуже серйозно ставиться до захисту ваших персональних даних. Ми захищаємо ваші персональні дані різними способами з метою збереження конфіденційності та цілісності, запобігання несанкціонованому використанню або розголошенню ваших персональних даних та захисту ваших персональних даних від втрати, неправильного використання, несанкціонованого доступу, розголошення, зміни та знищення.

Перш за все, в Асоціації діють корпоративні процедури, які визначають, як працівники повинні залишати своє робоче місце, коли вони виходять з офісу (політика чистого столу). Крім того, у кожного співробітника Асоціації є унікальний пароль для доступу до адміністративної частини веб-сайту, а також паролі для доступу до локальної бази даних.

Хостинг-провайдери та оператори сервісів обміну файлами забезпечують захист за допомогою шифрування. Деякі типи даних, які зберігаються на сервісі обміну файлами, можуть бути обмежені у доступі для певної групи користувачів. Наприклад, співробітники одного відділу не можуть отримати доступ до даних інших відділів.

Приміщення з ноутбуками та локальними серверами обладнані сигнальною системою і є недоступними в неробочий час. Протягом усього часу доступ до таких приміщень не можна отримати, не маючи ключа та пароля.

8. Яким чином ви можете керувати своїми даними?

Ви маєте право на виправлення, видалення або доступ до ваших персональних даних, обмеження їхньої обробки або заперечення щодо обробки ваших персональних даних. Якщо обробка здійснюється за вашою згодою, ви маєте право відкликати її в будь-який час.

Для здійснення цих прав, будь ласка, зв’яжіться з нами за адресою: support@eba.com.ua

9. Передача даних

Інформація, яку ми збираємо, може бути передана, збережена та оброблена в будь-якій країні, де розміщується одна або декілька з компаній-членів Асоціації, або в країні перебування третіх осіб. Треті особи можуть розташовуватися поза межами України та Європейської економічної зони («ЄЕЗ»), тому обробка ваших персональних даних в цьому випадку передбачає передачу даних за межі України та, відповідно, ЄЕЗ.

Зокрема, ми можемо передавати персональні дані працівників компаній-членів Асоціації сервісу розсилки електронних повідомлень – The Rocket Science Group LLC, зареєстрованому в США, для розсилки інформаційних повідомлень, бюлетенів, запрошень, пропозицій тощо.

Ми також можемо надавати персональні дані оператору нашого сервісу обміну файлами – Microsoft Corporation, зареєстрованому в США, для забезпечення зберігання інформації, що на ньому знаходиться.

Дані можуть передаватися також компанії Google LLC шляхом використання платформою Google Analytics файлів cookie. В даному випадку компанія Google LLC виступає в якості розпорядника таких даних.

Хоча зазначені території можуть і не мати таких самих стандартів захисту персональних даних, як в межах вашої країни, ми будемо захищати персональні дані, які ми передаємо, відповідно до положень цієї Політики.

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Делегирование — передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

• разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

— единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

— соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

— координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

— достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

— мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Выходные данные учебника:

СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте — это проблема распределения полномочий на при-нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре-шения, относящиеся к разработке политики — целей и стратегии фирмы в целом, а де-централизованными — решения, относящиеся к оперативному управлению .

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше-ний низовому оперативно-хозяйственному звену — производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель-ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми-нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес-печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест-вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз-лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе-ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Сте-пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо-чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы .

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе-редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.	Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.	Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред-ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со-трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело-веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле-гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен-ности. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель-ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ-ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие — это организационно закрепленное огра-ниченное право использовать ресурсы организации и направ-лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за-дач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реали-зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре-шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче . Если же доми-нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра-ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо-дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна-чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах обязан-ностей работников	1. Выдача заданий в расширенных пре-делах обязанностей
2. Повседневная передача поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих ре-шений на ходу	3. Право работников на свободу ма-невра
4. Передача дополнительных разъясне-ний	4. Отладка постоянной «обратной свя-зи» с работниками
5. Дополнение уже принятых решений новыми	5. Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», над-смотрщика	7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор-ческих возможностей	9. Руководитель «разбрасывает» зерна-которые расширяют поле его твор-ческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается»	10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения — это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления — это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и «объеме» правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.