Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;
— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;
— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;
— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализованных структур:
— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;
— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;
— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;
— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;
2) единообразие политики;
3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;
4) организационная культура;
5) философия управления;
6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;
7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;
8) развитие техники контроля;
9) степень разделения труда;
10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;
11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.
Выходные данные учебника:
Основная суть оптимизации информационной системы — это централизация хранения, обработки и обслуживания коммерческой информации. Распределенная модель обработки данных хороша для межконтинентальных корпораций, которые, тем не менее, несут огромные трудовые и финансовые затраты на поддержание централизованного управления распределенной системой. Бесконтрольное распространение информации влечет за собой информационный хаос.
Для небольших и средних компаний организация информационного центра с использованием доступных технологий кластеризации и виртуализации позволяет сегодня решить целый ряд задач минимальными затратами.
- Центр обработки данных позволяет максимально продуктивно управлять информацией.
- Централизованный подход дает возможность эффективно отслеживать каналы передачи информации и своевременно блокировать нежелательные.
- Современные технологии виртуализации позволяют экономично распределить роли обработки и контроля информации в централизованной системе.
- Применение кластеров обеспечит стабильность, доступность и отказоустойчивость деятельности компании на уровне крупных корпораций по ценам рынка SOHO.
- Данная схема организационно и финансово легко масштабируется, а, при быстром расширении компании, с минимальными усилиями позволяет организовать работу разветвленной сети компании с многочисленными удаленными офисами.
Термин кластеризация означает разбиение множества объектов на непересекающиеся подмножества (кластеры), состоящие из схожих объектов. В информационных технологиях суть кластеризации вкратце можно продемонстрировать следующим примером (Схема 1).
- В сервере установлено несколько физических жестких дисков, которые дублируют работу друг друга. Пока один из дисков занят выполнением операций чтения/записи, другой диск из этого множества «подменит» его функции. Так и при выходе из строя одного из дисков, остальные диски «разделят» между собой его обязанности. Но конечный пользователь видит это множество дисков (дисковый массив) как один.
- В свою очередь, упомянутый сервер входит в группу серверов, которые дублируют функции друг друга, как и в случае с дисками. Пользователь же «общается» с этим кластером, как с одним сервером. При выходе из строя одного сервера, остальные распределят его функции между группой, а конечный пользователь даже не заметит этого.
Схема 1 (щелкните для увеличения).
В деятельности современных компаний критична доступность и достоверность информации. Для максимально эффективных продаж каждый менеджер должен знать реальные оперативные остатки на любом складе. Классическая схема бизнес-процессов предприятия может быть отображена следующим образом (Схема 2).
Схема 2 (щелкните для увеличения).
Но в действительности наличие нескольких поставщиков, двух и более складов, территориально распределенных отделов продаж и удаленных менеджеров значительно усложняют классическую схему. Централизация информационной системы позволяет оптимизировать бизнес-процессы компании, а, следовательно, увеличить производительности работы организации в целом.
Из Схемы 3 наглядно видно, что вся информация компании аккумулируется, обрабатывается и хранится в одном месте. Это позволяет эффективно и оперативно работать с актуальными данными. Обеспечивает постоянную доступность и сохранность этой информации технология кластеризации. Кластеризация делает возможным резервирование вычислительных мощностей и дублирование ролей в информационной системе.
Схема 3 (щелкните для увеличения).
Использование современных технологий виртуализации позволяет снизить финансовые вложения на организацию отказоустойчивой системы. Эта методика позволяет на базе одного аппаратного сервера (носителя) создавать несколько виртуальных серверов, роли которых зависят от потребностей предприятия. Таким образом, компания получает очевидную экономию на необходимости закупки физических серверов для каждой из требуемых ролей.
Схема 4 (щелкните для увеличения).
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
2) возможность решения для организаций в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Централизованная структура
Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.
Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами
Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.
Преимущества централизованной структуры.
• Централизованное управление выбором проектов. Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.
• Единство методов руководства и отчетности по всем проектам. Последовательность процедур управления процессами функционирования подразделения, таких как: постановка задач, разрешение конфликтов, принятие решений, ведение отчетности. Унифицированная информационная система обеспечивает последовательность планирования всех проектов и управления ими.
• Стабильность взаимоотношений в коллективе. В коллективах с мало меняющимся составом со временем устанавливается высокий уровень взаимопонимания и взаимодействия.
• Отчетливая структура полномочий при расстановке приоритетов и решении спорных вопросов. Поскольку в подразделении распределяет работы его начальник, то он же устраняет возникающие накладки во времени.
• Постоянство руководства позволяет работникам рассчитывать на оценку своих заслуг. Регулярная оценка труда постоянными начальниками способствует развитию у подчиненных доверия и уверенности, повышает отдачу.
• Осязаемость перспектив служебного роста. Знание, на какие продвижения в карьере можно рассчитывать, способствует большему старанию работников.
Однако централизованной структуре присущи и некоторые недостатки.
• Замедленная реакция на проектные инициативы. Группы, ведущие различные проекты, вынуждены конкурировать за ресурсы специализированных подразделений. Поскольку эти подразделения постоянны, периодически возникают простои. Да и сам выбор одного проекта из множества других тоже требует времени.
• Неравномерность загрузки персонала. Как правило, задачи проекта не распределены равномерно во времени для всех подразделений. Поскольку состав последних стабилен, сложно обеспечить постоянную 100 %-ную загрузку персонала.
• Незнание специалистами сфер деятельности, в которых может понадобиться их экспертиза. Стандартные подразделения комплектуются специалистами соответствующих профессий, которым обычно сложно разобраться в вопросах не по своей специальности. Так, например, при разработке ПО для автоматического учета изделий, находящихся в ремонте, у специалиста по информационным системам могут возникнуть сложности, так как он не знает специфики организации работ по ремонту запчастей.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >