Оптимизация затрат на персонал

Содержание

Оптимизация расходов на оплату труда

Жбанова Татьяна Владимировна, бухгалтер
Фирма «Аудитор» (Одинцово)

Мировой финансовый кризис затронул многие предприятия нашей страны. В это непростое время многие руководители озабочены вопросом о том, как эффективнее сократить расходы. Оптимизация расходов на оплату труда тоже играет не маловажную роль. Вам предлагается несколько вариантов уменьшения расходов на оплату труда.

Экономия на соцпакете

Обычно один из разделов коллективного договора посвящается социальным гарантиям. В их числе могут присутствовать следующие расходы:

— возмещение затрат на проезд сотрудникам, работа которых не связана с разъездами;

— компенсация стоимости обедов и т.п.

В случае необходимости такие расходы можно сократить. Для этого нужно внести изменения в коллективный договор согласно ст.44 Трудового кодекса РФ.

Изменение структуры фонда оплаты труда

Для сокращения расходов можно пересмотреть структуру фонда оплаты труда. Согласно ст.129 Трудового кодекса заработная плата состоит:

— из вознаграждения за труд;

— компенсирующих и стимулирующих выплат.

Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре или иных локальных актах организации (ч.2 ст.135 ТК РФ). Там же указываются и производственные упущения, при которых премия не начисляется. Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать и тем самым сэкономить средства организации.

Изменение рабочего времени

Еще одна мера, которая может привести к сокращению расходов на оплату труда, — установление неполного рабочего времени (ст.93 ТК РФ). В этом случае оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ. Но, имейте в виду, что неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя как при приеме на работу, так и в последствии могут устанавливаться только по соглашению между работником и работодателем. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.

Расторжение трудового договора

Увольнение работников — самая радикальная мера сокращения расходов на оплату труда. Некоторым организациям в условиях финансового кризиса приходится прибегать именно к ней.

В Трудовом кодексе указаны различные основания для расторжения трудового договора. В частности, в ст.81 ТК РФ перечислены ситуации, когда работодатель может уволить работника по собственной инициативе. Один из таких случаев — сокращение численности или штата работников организации. Это довольно длительный процесс.

При чем, если руководитель примет решение его провести, у вас должно быть время, чтобы подготовиться. Самый быстрый и наиболее безболезненный способ расстаться с работником — расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон.

И после сокращения штата у работодателя остаются возможности оптимизации расходов на оплату труда.

Перераспределение обязанностей

Если штат работников пришлось сократить, но объемы производства остались прежними, можно прибегнуть к совмещению профессий (должностей) или расширению зон обслуживания (ст.60 2 ТК РФ).

Временный перевод

А также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера) работодателю допускается перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя. При этом не забывайте, что перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника (ст.72 2 ТК РФ).

Вопросы оптимизации расходов на оплату труда в современной фирме Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

Вопросы оптимизации расходов на оплату труда в современной фирме

Ь Л московский

ЩЩ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

Салахутдинова Айгуль Фанильевна,

магистрант Башкирского государственного университета

Вишневская Нина Геннадьевна, научный руководитель, доцент, кандидат экономических наук Башкирского государственного университета

Salakhutdinova Aigul F., master’s degree student of Bashkir state University

Vishnevskaya Nina G., scientific adviser, professor, PhD in economics, the city of Ufa

Аннотация: В статье рассмотрены современные аспекты оптимизации расходов на труд в коммерческом предприятии. Современные компании сталкиваются с одинаковой проблемой — опти-мизацией расходов на оплату труда персонала. При этом политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития фирм, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество не-правильных решений. По мнению авторов, в качестве наиболее оптимального способа решение данной проблемы предлагается использовать систему нормирования труда. Эффективность работы по организации нормирования труда на предприятия напря-мую зависит от уровня профессиональной подготовки работников, занятых в области орга-низации и нормирования труда. Также авторы рассматривают но-вый метод «безболезненного увольнения» — аутплейсмент — практической помощи кандидату в поиске нового места работы.

Ключевые слова: оптимизация затрат, оплата труда, нормирование, персонал, фирма, аутплейсмент, аутсорсинг.

Keywords: optimization of expenses, compensation, rationing, personnel, firm, outplacement, outsourcing.

В настоящее время для российских предприятий особенно актуальным стал вопрос о современных подходах к оптимизации расходов на труд. Проблема оптимизации рассматривается на всех уровнях управления на основе анализа проблемных зон с использованием технологий управления.

Под оптимизацией расходов следует понимать рациональное использование трудовых ресурсов, формирование справедливой системы оплаты труда, необходимой для нормально-го воспроизводства рабочей силы, а также введение дополнительных расходов, позволяющих снизить экономические издержки, обеспечивая высокое качество товара (услуги) и развитие индивидуального и корпоративного капитала.

Данная проблема одновременно затрагивает интересы трех сторон: работодателя, работника и государство. Работадатель, стараясь добиться минимизации издержек, зачастую нарушает трудовое законодательство и социальные права работника. В то же время государство, с одной стороны, заинтересовано в социальной стабильности, а с другой, в увеличении прибыли, влияющей на налогооблагаемую базу. Исходя из этого решение проблемы оптимизации расходов на рабочую силу должно базироваться не только на получении экономического эффекта, но и требует социальной эффективности. Также необходимо учитывать, что решения принимаемые в области расходов на персонал носят долгосрочный характер, оказывающий влияние на будущую деятельность организации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Нестабильная экономическая обстановка влечет за собой оптимизацию расходов на персонал, учитывая условия неопределенности среды и проблемы предприятий. Еще классики политэкономии, доказали, что именно работники создают прибавочную стоимость, поэтому все больше работодателей начинают понимать, что люди — столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное сырье. Сокращение численности сотрудников с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в современных условиях, не совсем, оправдано.

Кризисная ситуация на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работадалей принимать кардинальные решения по минимизации расходов на оплату труда работников. Конкуренция на рынке требует минимизации себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников.

По мнению многих экономистов , одним из самых распространенных способов быстрого сокращения расходов на персонал является сокращение численности или штата работников. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

Увольнение — это явление, которое в кризис приобрело массовый характер. Многие компании, ориентируясь исключительно на сокращение объемов расходов, сокращают численность персонала, но не руководствуются качественными характеристиками каждого сотрудника. Решения по поводу сокращения принимаются не всегда обдуманно не только с точки зрения морального отношения к сотрудникам, но и с учетом развития бизнеса даже в условиях кризиса. Распределение функционала квалифицированного уволенного сотрудника среди оставшихся в компании специалистов ухудшает общий результат работы.

В кризис компании сталкиваются с одинаковой проблемой — оптимизацией расходов. И малый, и средний, и крупный бизнес находятся сегодня в ситуации неопределенности. Политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития компаний, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество неправильных решений. Вследствие этого, объемы продаж резко снижаются, клиенты аннулируют контракты, новые партнеры откладывают сотрудничество до лучших времен, возникают финансовые проблемы с выплатами долгов и кредитов, финансовая дисциплина со стороны заказчиков не исполняется. Это далеко не полный список проблем, с которыми сталкиваются компании.

Первым альтернативным решением снижения расходов на оплату труда является менее болезненный вариант для компании и персонала — сокращение рабочих часов. Это достаточно человечный способ по отношению к людям, которые проработали в компании добросовестно много лет и принесли компании высокий результат. При использовании данного метода сохраняются рабочие места, есть общее ощущение стабильности, надежности работодателя. Кроме того, понимающие сотрудники оценят тот факт, что в нелегкие для бизнеса времена компания не хочет терять свои ценные кадры. Персонал

будет ценить своего работодателя и работать с еще более высокой отдачей. Многие предпочтут работать меньше, чем уволиться, ведь дополнительное время может обеспечить возможность дополнительной подработки. Люди продолжают получать зарплату, стабильную, хоть и небольшую.

Главное преимущество данного варианта заключается в том, что бизнес продолжает существовать и это положительно отразится на его развитии в будущем. Так, например, в одной из компаний отрасли машиностроения, которая осуществляла деятельность по производству общестроительных работ, возведению зданий генеральный директор компании издал приказ о переводе по инициативе работодателя всех сотрудников управления информационного обеспечения на неполную рабочую неделю (8 рабочих часов в неделю) с пропорциональным уменьшением заработной платы. Персонал сохранил свои рабочие места и в последующем, когда компания прекратила деятельность путем реорганизации в форме присоединения к другой компании, персонал получил свои рабочие места с полными графиками работы .

В качестве наиболее оптимального способа решение данной проблемы предлагается использовать систему нормирования труда. Под системной организацией нормирования труда понимают систему средств и методов установления норм труда, необходимую для объективной оценки его эффективности и адекватного уровня его оплаты. Нормативно-правовой базой нормирования труда является Трудовой кодекс.

В настоящее время существует проблема нормирования. Она заключается в том, что все функции по правовому обеспечению, ведению, регулированию и контролированию процесса возложены на предприятия. В конечном итоге это приводит к низкому качеству нормирования труда. На сегодняшний день научно-исследовательские институты труда, которые специализировались на разработке межотраслевых нормативов, прекратили свое существование, в результате чего, предприятия попали в информационный вакуум из-за того, что им были известны старые методы нормирования, а движения в сторону изучения и разработке новых недостаточно .

Эффективность работы по организации нормирования труда на предприятия напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки работников, занятых в области организации и нормирования труда. Таким образом, каждое предприятие обязано вводить отделы труда и заработной платы, которые будут заниматься нормированием на предприятии. Специалисты этих отделов должны пересматривать нормы, обосновывать их, учиться новым методам и способам нормирования.

Вторым альтернативным решением данного вопроса является новый метод «безболезненного увольнения» — аутплейсмент.

Аутплейсмент (от англ. outplacement — «трудоустройство уволенных») — это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата . В пакет услуг входят консультация психолога, оценка профессиональных знаний и навыков, подготовка индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме on-line, составление профессионального резюме.

Прибегая к аутплейсменту, работодателям удается сохранить репутацию своей компании и подстраховаться от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных разбирательств, к которым нередко прибегают увольняемые.

Также под аутплейсментом следует подразумевать консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя . Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников — желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых, важно сохранить доброе имя как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании. Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам (данное условие зачастую оговаривается при предоставлении услуги аутплейсмента).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Содержание понятия «аутплейсмент» можно определить через его функции:

— создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;

— организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты могут круглосуточно контактировать с кабинетом и между собой из любой географической точки;

— организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов кабинета могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга.

На наш взгляд, аутплейсмент можно представить следующим образом: 1. Проведение анализа профессионализма работника;

2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;

4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;

5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

Процедуры аутплейсмента могут осуществляться как силами самой организации-работодателя, так и кадровыми агентствами (внутренний и внешний аутплейсмент) .

Внутренний аутплейсмент представляет собой использование, соответственно, внутренних резервов компании, и не требует значительных материальных расходов. А внешний — представлен сотрудничеством с консалтинговыми организациями. Основным преимуществом внешнего аутплейсмента следует считать высокий профессионализм при подборе рабочего места сокращенному сотруднику и наличие большой вариативности из-за специфики рода деятельности кадровых агентств, но в тоже данное сотрудничество для увольняющих фирм с консалтинговыми организациями обходится достаточно дорого.

Мягкое увольнение бывает разных типов: групповое и индивидуальное. Групповой вариант аутплейсмента присущ компаниям, сокращающим ряд сотрудников одинаковой компетенции (увольнение отделов или рабочих цехов). В данном случае эти мероприятия займут несколько тренингов и будут носить информационный и консультационный характер. Индивидуальные программы обычно используют для уволенных менеджеров среднего и высшего звена.

В практике, для каждого типа аутплейсмента используется индивидуальный подход и пакеты услуг. Этот выбор зависит от специфики уволенного персонала: квалификация, опят работы, способность к коммуникациям, масштабов сокращения. Чем ниже квалификация уволенного тем сложнее найти для него подходящее место работы, и соответственно, чем квалификация бывшего сотрудника выше — тем эффективнее будет результат подбора нового рабочего места.

Третьим альтернативным решением является аутсорсинг (от англ. outsourcing, внешний источник) — это передача организацией определенных бизнес-процессов или

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области .

Многие компании принимают это новшество и передают некоторые функции (частично или полностью) специальным сторонним организациям. Наиболее распространенными видами аутсорсинга являются: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, управление персоналом, кадровое делопроизводство, информационные технологии, маркетинг и др. Следует отметить как положительные, так и отрицательные стороны данного метода.

Положительными сторонами данного метода являются экономия времени и средств компании, то есть сокращение издержек на оплату труда и рабочего места, а также на техническое оснащение рабочего места. В результате применения аутсорсинговых услуг работу выполняет более высококвалифицированный персонал, а то время как компания не отвлекается на проведение второстепенных работ.

Итак, приведенные методы оптимизации расходов на труд в коммерческом предприятии дают наглядное представление о большем эффекте практического применения альтернативных сокращению персонала методов в практике предприятия.

Список литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. — М.: ФиС, 2008. С. 21-23.

2. Организация, нормирование и оплата труда : учеб. пособие / А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др. / под общей ред. А. С. Головачева. М. : Новое знание, 2004. С. 49-51.

3. Салахутдинова А.Ф., Вишневская Н.Г./ Оптимизация затрат на персонал фирмы в современных условиях / Всероссийский научный журнал Студент. Аспирант. Исследователь/ 2018 г., № 3 (33).

4. Локтев В. Г. Нормирование труда: состояние, проблемы, перспективы. Минск : Изд-во БГЭУ, 2017. С. 112.

5. Беннет Р. Секреты эффективного управления = Effective management: пер. с англ. — М.: ЛОРИ, 1999. С. 216.

6. Долженкова Ю. В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации /Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва. 2011. С. 22.

7. Васенина Н.П. Выход из кризиса: как поступить с персоналом?/Практический журнал по работе с персоналом. 2015. № 3. С. 15-21.

8. Иванова В. И. Развитие кадровых аут-технологий//Управленческое консультирование. 2008. № 2. С. 162-176.

9. Тонконог М. С. Аутплейсмент как направление корпоративной социальной ответственности Труд и социальные отношения. 2013. № 8. С. 31-40.

10. Камарова Т.А. Применение программы аутплейсмента при высвобождении персонала в организациях//Управленец. 2013. №5/45. С. 40-45.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

11. Долженкова Ю.В. Ауптлейсмент как инструмент антикризисного управления //Вестник Омского университета. Серия Экономика. 2012. №3. С. 48.

12. Иванова В.И. Развитие кадровых аут-технологий/В.И. Иванова//Управленческое консультирование. 2018. № 1. С. 21-24.

13. Доморников А. Н. «Аутсорсинг» вместо «аутстаффинга» или запрет заемного труда // Символ науки. 2016. №1-10. С. 180-183.

Оптимизация затрат на персонал Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

УДК 331.3

Шарапова Наталья Владимировна

кандидат экономических наук, доцент,

Уральский государственный экономический университет

milena.555@mail .ru

Шарапова Валентина Михайловна

доктор экономических наук, профессор, Уральский государственный

экономический университет

milena.555@mail .ru

Борисов Иван Александрович

старший преподаватель, Уральский государственный экономический

университет

milena.555@mail .ru

Natalya V. Sharapova

Ph.D., Associate Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doctor of Economics, Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Senior Lecture, Ural State University of Economics milena.555@mail. ru

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

OPTIMIZATION OF PERSONNEL EXPENSES

Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы оптимизации затрат на персонал. На сегодняшний день существует несколько различных подходов к оптимизации затрат на персонал. При этом мы понимаем под оптимизацией изменение структуры бюджета затрат. В современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений. Обоснованный подход к их оптимизации приводит, как правило, к сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, росту прибыли компании.

Ключевые слова: затраты на персонал, оптимизация затрат, бюджетирование, сокращение персонала, текучесть кадров, оплата труда.

Keywords: personnel costs, cost optimization, budgeting, staff reduction, employee turnover, labor remuneration.

Как и любому другому процессу — будь то поверхностному анализу социально-экономических показателей организации или развернутому исследованию в той или иной области — процесс оценки предусматривает выявление отрицательных тенденций, вызванных какими-либо негативными факторами, с целью возможного разрешения данных проблем. В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив.

На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации, является одним из приоритетных, и как правило, рассматривается с двух позиций:

а) управление факторами, которые влияют на результаты принимаемых решений в области управления персоналом,

б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал .

Первый подход предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы. Второй же подразумевает некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. В результате внедрения данных позиций, от персонала ожидается значительная отдача, однако, полученная зачастую только в долгосрочной перспективе, но при этом обеспечивающая компании в какой-то степени гарантию успеха.

Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации:

1. Сокращение персонала. Наряду с простотой, среди других, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Но, учитывая, что увольняемому работнику следует выплатить выходное пособие, заработок на период трудоустройства, «снижение затрат на персонал в этом случае будет ощутимо в лучшем случае через 4-5 месяцев после принятия решения о сокращении» .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Как правило, к такому способу прибегают организации не только в ситуации банкротства, но и в рамках принятия следующих управленческих решений, которые также направлены на снижение затрат: слияние организаций, поглощение, внедрение организационных инноваций, оптимизация.

Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие:

а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников;

б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения;

в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству;

г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий.

Существует множество возможных потерь, вызванных сокращением

персонала, и поэтому, прежде чем делать выбор в пользу данного способа сокращения затрат, необходимо определить, насколько его применение будет эффективным и уместным в конкретной ситуации, в которой на текущий момент оказалась организация.

2. Борьба с текучестью персонала. На сегодняшний день текучесть персонала — это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. И, без сомнения, будут правы те, кто скажет, что текучесть персонала считается категорией относительной, и, как следствие, не может рассматриваться как абсолютно негативное явление. При этом, сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере розничной торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, мы понимаем, что пришло время задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации.

Причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала, огромное множество, однако, как правило, выделяют следующие наиболее встречаемые в практике:

— «недовольство работников своим положением;

— неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;

— отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;

— неспособность выполнить поставленные задачи;

— невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— взаимоотношения с коллективом и руководством»;

— «смена поколений»

В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя.

При этом, как и в ситуации снижения затрат путем сокращения персонала, стоит помнить о разного рода затратах, которые ведет за собой явление текучести персонала.

Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам:

— «создание бренда работодателя;

— поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп;

— налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;

— установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое» .

Стоит отметить, что в качестве превентивной меры в решении данной проблемы организации увеличивают текущие затраты, в дальнейшем рассчитывая на снижение последующих затрат.

3. Привлечение и удержание «талантов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «талантов» — специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок инновационные продукты и услуги» .

Причины текучести как «талантов», так и рядовых сотрудников могут быть аналогичны, однако, в ситуации с первой категорией сотрудников на первый план выходит причина невозможности реализации потенциала и дальнейшего развития профессиональных возможностей. С этой целью было выделено самостоятельное направление в области управления персоналом -управление талантами (Talent Management), которое предусматривает два подхода в зависимости от кадровой политики и стратегических целей предприятия. Подход «от позиции к должности» и подход «от человека к личности» При этом, стоит отметить, что первый подход делает акцент на создании кадрового резерва; второй же направлен на выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

Умелое применение представленных способов призвано обеспечить сокращение затрат внешнего оборота ценных работников, рост конкурентоспособности организации.

4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Как у любого другого явления, потери рабочего времени можно рассматривать с двух точек зрения возможного регулирования отсутствия сотрудника на рабочем месте: обоснованные и необоснованные. Как и в случае с «талантами», изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Стоит отметить, что изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести» . Поэтому значительное внимание необходимо уделить не только установлению причин возникновения абсентеизма, но и связанных с ними издержек, путем проведения оценки по ряду критериев прямых и косвенных затрат.

5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь . Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

6. «Ядро — периферия» еще одно из направлений формирования структуры персонала. Данный метод сводится к подразделению персонала на две категории: первая обозначается как «кадровое ядро» и включает в себя работников, которые отличаются высоким уровнем своего профессионализма и чьи знания на рынке труда очень ценятся ввиду их ограниченности; вторая же обозначается как «периферия» — это рядовые сотрудники, к которым, как

правило, можно применить различные формы временной занятости. Данный подход способствует более обоснованному и рациональному планированию затрат как в отношении оплаты труда, так и в области социальных программ и развития персонала. Прежде всего, такого рода метод присущ для компаний, нацеленных на обучение и развитие сотрудников, обладающих уникальными знаниями и высоким потенциалом, который позволит данным работникам успешно реализовываться в профессиональной сфере, повышая свой уровень и вместе с тем уровень компании.

Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Литература

1. Карпова, А.В. Технология управления развитием персонала : / А.В. Карпова. — М. : Проспект, 2015. — 397 с.

2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы : / В.Э. Керимов. — 8-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 384 с.

3. Конюкова, Н.И. Экономика управления персоналом : / Н.И. Конюкова, О.С. Межова. — СибАГС, 2013. — 198 с.

4. Шарапова В.М., Шарапова H.B. Прогнозирование кадровой

политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-

4 (76-4). С. 1148-1150.

5. Шарапова H.B., Шарапова B.M., Трушков С.А. Кадровая политика

организации: высвобождение персонала //Экономика и предпринимательство.

2017. № 6 (83). С. 885-889.

1. Karpova, A.V. Technology of personnel development management : / A.B. Karpov. — Moscow: Prospekt, 2015. — 397p.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Konyukova, N.I. Economics of personnel management : / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. — SibAAA, 2013. -198 p.

Как снизить затраты на персонал

Вместо «снизить затраты на персонал» иногда говорят «оптимизировать затраты на персонал».

Смысл задачи при этом не меняется, ее нередко ставят перед руководителями служб персонала и экономистами.

Конечно, приятнее обсуждать увеличение бюджета на персонал, но такая позитивная работа бывает не у всех.

Поэтому поговорим о трудных задачах и перечислим те способы снижения затрат на персонал, которые можно использовать как на этапе составления бюджета расходов на персонал, так и в процессе управления.

У каждого из них есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами.

Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.

Способ 1. Ограничение приема новых сотрудников

Все, кто учил математику, знают, что фонда оплаты труда 8 сотрудников, занимающих одинаковые должности, меньше, чем 12.

Если задачи подразделения вполне решаемы меньшим количеством персонала, то нет необходимости в заполнении всех вакансий.

Способ 2. Увеличение переменной части заработной платы

Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда.

Изменение размера и системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).

Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями — тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу.

Тем, кто не готов подписать дополнительное соглашение с новыми условиями оплаты труда и готов в связи с этим покинуть компанию, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

Кейс о радикальном изменении системы и размера заработной платы я уже описывал в статье Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений.

Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.

Способ 3. Суммированный учет рабочего времени

Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода.

Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами.

Способ 4. Надбавки и доплаты с ограниченным сроком действия

Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты.

Способ 5. Выплата премий при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия

К примеру, выполнили план производства — премии выплачиваются, не выполнили — средства на премирование отсутствуют.

Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример того, как это делается, см. в кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений.

Способ 6. Сокращение численности или штата работников

Ст. 81 п.2 ТК РФ. Несмотря на прямое указание на сокращение, снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении.

Причины — необходимость предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка.

Способ 7. Пересмотр норм труда, оптимизация производственных процессов

Ст.160 ТК РФ и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии.

Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и заключить дополнительные соглашения по-прежнему остается.

Способ 8. Заключение срочных трудовых договоров

Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора.

Способ 9. Аутстаффинг персонала — использование заемного труда.

Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление персонала другой организацией.

Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты начисление заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции, тоже относится к затратам на персонал.

Способ 10. Аутсорсинг

Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией.

Снизит ли это затраты на персонал?

Формально, в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, фактически — нужно считать.

Способ 11. Заключение гражданско-правовых договоров

Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора — замечательно.

Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя — Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует.

Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора.

Ошибка может свести на нет ожидаемую экономию.

Способ 12. Объявление простоя

Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

То, что является причиной простоя, и от кого она зависит, напрямую влияет на размер выплат.

На эту тему много судебной практики и разъяснений — гугл и яндекс в помощь.

В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа.

Способ 13. Аттестация работников

Ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Это способ подходит для того чтобы снизить затраты на персонал, но он не очень эффективен — слишком «точечный» и трудоемкий.

Способ 14. Частичная или полная отмена социальных выплат и компенсаций

Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс.

Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть.

Если обязательства предоставления дополнительных льгот и выплат зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений.

Изменение коллективного договора в одностороннем порядке недопустимо, содержание трудового договора может быть изменено в одностороннем порядке в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример — отмена оплаты проезда работнику, чья работа перестала иметь разъездной характер.

Способ 15. Управление текучестью персонала

На текучесть персонала может влиять множество факторов — условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы.

У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала.

Подсказывать и приводить примеры не буду — у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.

Способ 16. Снижение затрат на обучение персонала

Затраты на обучение — одна из самых трудноуправляемых статей в бюджете расходов на персонал.

Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 7 задач корпоративного обучения, можно рассчитать, что выгоднее — учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей.

Есть, где применить творческий подход, тема оптимизации затрат на обучение достойна отдельной статьи.

Способ 17. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы, введение режима неполного рабочего времени

В первом случае требуется его письменное заявление (ст. 128 ТК РФ), во втором случае — заключение дополнительного соглашения к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ).

Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы применения более жестких методов снижения затрат на персонал зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.

В заключение

Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании.

Узнаю — с удовольствием поделюсь со ссылкой на автора.

И еще совет — независимо от того, каким способом вы воспользуетесь — советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами.

Иногда даже спорное с точки зрения правоприменительной практики решение может оказаться выгодным даже в случае оспаривания его в ходе индивидуальных трудовых споров.

А вообще лучше решать более приятные задачи, например, как потратить на персонал доходы предприятия.

Искренне желаю всем такой интересной работы.

Желаю всем успехов и простых и правильных решений

Денис Карандашев, hr-praktika.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *