1. Основной проблемой, с которой сталкиваются российские консультанты, является:

1. Малочисленная клиентная база.

2. Катастрофическая нехватка знаний и навыков.

3. Непредсказуемое налоговое регулирование, нестабильность в стране.

2. Какую основную цель преследует консультационная фирма, создавая консультационный продукт для потенциальных клиентов?

1. Немедленное подписание контракта.

2. Заинтересовать клиента.

3. Проведение рекламной акции.

3. Российские консультанты ориентированы, в первую очередь, на:

1. Удовлетворение потребностей клиента.

2. Обучение клиента способам разрешения консультационных проектов.

3. Поставку экспертных знаний клиенту.

4. Какие ассоциации управленческих консультантов существуют в России?

1. АКЭУ.

2. Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов.

3. ФЕАКО.

4. АКУОР.

5. К факторам, стимулирующим развитие консультационных услуг на рынке, относятся:

1. Объективная потребность в структурных преобразованиях в экономике.

2. Рекламные кампании крупных консультационных компаний.

3. Эволюция отношения к консультированию российских предпринимателей.

4. Развитие инфраструктуры рынка консультационных услуг.

5. Поддержка со стороны государства.

6. Образовательный потенциал.

6. Является ли, по Вашему мнению, консультированию в области электронного бизнеса перспективной отраслью управленческого консультирования?

1. Да, потому что…

2. Нет, потому что…

7. Центрами развития российского управленческого консультирования являются:

1. Москва и Санкт-Петербург.

2. Москва и Новосибирск.

3. Санкт-Петербург и Самара.

8. «Идеальный клиент — это…….». Продолжите фразу.

9. В компетенцию консультационной компании входит:

1. Исследование рынка товаров или услуг, на котором функционирует компания клиент.

2. Самовольное управление финансовой деятельностью компании-клиента.

3. Расчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, обладание информацией обо всей финансовой деятельности компании-клиента.

10. Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

1. Российским предприятиям частного и государственного сектора.

2. Иностранным компаниям, работающим на российском рынке.

3. Органам государственного управления и правительственным организациям (органы мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и др.)

Разнообразие структур управления консалтинговыми фирмами объясняется их размерам, направлениям деятельности и особенностями организационных культур. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Линейно-функциональная структура управления, в основу которой положен принцип единоначалия, является формализованной многоуровневой иерархиею.
Такая структура наиболее эффективна в случаях:
• необходимость решения стабильных задач и выполнения повторяющихся процессов;
• относительно одинаковых обязанностей исполнителей и ограниченного количества информации, приказов и розпоряджень.
Эту многоуровневую структуру можно представить в виде управленческой пирамиды (рис. 2.4).
Рассмотрим более подробно уровне пирамиды:
Первый уровень — консультанты без рангов, которые в одиночку или бригадами выполняют работу для клиента.
Второй уровень — руководители операции или наставники, которые ответственны за бригаду или отдельных консультантив.
Их главными функциями являются:
• планирование работы консультантов;
• контроль за выполнением работы;
• информирование руководства фирмы о ходе выполнения работ и труда каждого консультанта;
• осуществление связи консультантов с руководством клиентской организации.
Руководитель операций — консультант, имеет хорошую рекомендацию и трех-четырехлетний стаж работы в данной консультационной фирми.
Наставник — ответственный за консультантов, работающих по одному на объектах, территориально расположенных недалеко друг от друга. В его функции входит обсуждение имеющихся проблем и, в случае необходимости, непосредственное участие в их ришенни.
Третий уровень — совладельцы фирмы, которые несут формальную ответственность перед клиентом за работу, выполняемую консультантом или бригадами консультантов фирми.
Как правило, совладельцами также являются региональные вице-президенты, президент и исполнительный комитет (четвертый-шестой уровне).
К основным функциям совладельцев относятся:
• проведение предварительных переговоров о проблемах и работу, которую необходимо выполнить;
• подготовка контракта;
• формирование бригады консультантов;
• общее наблюдение за ходом работы;
• решение конфликтных ситуаций, возникающих между консультантами и клиентом;
• корректировка отчета о проделанной работе и передача его руководству компании клиента.
Ответственные за операции могут возглавлять отдел или специализированное отделение компании. Они отчитываются перед высшим руководством о развитии специализированных отделов или департаментов, которые они очолюють.
Наверху пирамиды находится директор-распорядитель (председатель исполнительного комитета). Также к высшему руководству компании принадлежат президент и председатель исполнительного комитета (рис. 2.5).
Характерной чертой консультационных фирм является обязанность всех сотрудников, независимо от иерархии и должности в компании, заниматься консультационной дияльнистю.
Линейно-функциональная структура управления применяется в случае многопрофильной деятельности фирмы, которая специализируется как по отраслевому, так и функциональному принципу, имеет региональную сеть и зарубежные филиалы (рис. 2.6).
Свойством таких компаний является создание вспомогательных подразделений, которые упрощают работу основных департаментов организации.
Вспомогательные службы призваны выполнять следующие задачи:
• отбор, подготовку и усовершенствование кадров консультационной фирмы;
• оказание помощи в работе консультантов;
• расширение клиентуры компании и получения побочных прибуткив.
Отдел или служба информации (информационно-исследовательский) и библиотека позволяют более эффективно работать с информацией и упростить работу консультантов. Эти отделы занимаются работой, связанной с поиском нового в области теории и практики управления, систематизацией и переработкой полученной информации, осуществляют анализ опыта, накопленный консультантами при проведении исследований и выполнения тощо.
Центры по совершенствованию персонала консультационной фирмы (учебные центры) предназначены для проведения занятий с руководителями предприятий с использованием информации о новинках в области управления, а также примеров и ситуаций.
Консультационная работа неразрывно связана с исследованием управленческих процессов и подготовкой управленческих кадров (рис. 2.7). Поэтому создание структуры, в которой присутствуют все эти виды отделов, позволяет совместить опыт консультантов с творческим поиском и передачей этих знаний в процессе навчання.
Матричная структура управления, как правило, создается на базе функциональной структуры. Во время своего роста консультационная фирма идет путем «захвата» новых районов, стран и континентов. Это требует создания региональных отделений, обслуживающих тот или иной регион. Ими могут быть временные группы, занятые поиском новых клиентов; крупные конторы, способны самостоятельно предоставлять консультации по широкому кругу проблем.
Главная идея структуры управления региональных отделений (рис. 2.8) состоит в том, что члены целевой группы или бригады, включая как консультантов региональных отделений, так и специалистов из функциональных отделов, находятся в двойном подчинении: временном — у руководителя регионального отделения; постоянном — в руководителя функционального виддилу.
Создание временных целевых групп получило широкое развитие в проектном управлении. Объективный процесс усложнения уровня решаемых проблем, и специализация консультантов в отдельных отраслях знаний требуют создания временных групп для более успешной работы. Именно они являются ядром матричной структури.
Преимуществами матричной структуры консалтингового бизнеса является возможность гибко маневрировать за счет перераспределения консультантов между проектами, а также привлекать вспомогательных специалистов (это повышает качество работы и обеспечивает максимальную скорость выполнения задач при минимальных затратах).
Создание матричной структуры по проектному принципу позволяет менеджеру проекта объединить консультантов из разных функциональных подразделений для выполнения проектных работ (рис. 2.9).
Менеджер проекта отвечает на вопрос «что и когда должно быть выполнено?» (Рис. 2.10). Функциональный руководитель — «кто и каким образом будет выполнять работу».
Организационная структура филиалов строится по функциональному принципу (рис. 2.11). Она позволяет снизить расходы, связанные с переездами консультантов, облегчить поиск клиентов, ознакомиться со спецификой многих стран. Преимуществами такого структурирования является хранение традиций и политики головной компании, возможность обучения консультантов в главном центре, понимание кадров внутри компании, преодоление языкового барьера в общении с клиентами и проведение регулярных встреч, семинаров главным и региональными виддиленнями.
Плоскостная структура, как разновидность матричной, строится по принципу уменьшения уровней иерархии и сокращение звеньев между рабочим консультантом и главным управляющим. Это способствует развитию сотрудничества и преодолению барьеров служебного положения внутри фирмы.
Организационная структура фирм, ведущих агрессивный сбыт, предусматривает создание специальных маркетинговых подразделений, осуществляющих поиск потенциальных клиентов и их поощрение к использованию консультационной помощи. Компании, придерживающиеся политики агрессивного сбыта, используют в своей практике маркетинговый опыт отдельных ведущих консультантов-партнеров, имеющих определенный авторитет в бизнес-среде. Привлечение опытных работников к маркетингу продукта конкретной фирмы способствует персонификации консультационных услуг и формированию доверия клиентив.
Сегодня можно наблюдать такие тенденции развития консультационных фирм: во-первых, быстрое расширение крупных консультационных компаний, спектр услуг которых постоянно увеличивается, во-вторых, мелкие, узкоспециализированные фирмы не проявляют заметной тенденции к диверсификации. Причина подобных тенденций заключается в том, что расширение диапазона услуг связано с выделением значительных средств для содержания вспомогательного персонала, что, в свою очередь, ведет к удорожанию услуг консультантов и, следовательно, к снижению их конкурентоспособности.

Понятие консалтинга

На сегодняшний день, количество проблем, решением которых занимается консалтинг, довольно огромен. Помимо этого, область специализации организаций, которые занимаются предоставлением консалтинговые услуги, может быть самой разной: начиная от самой узкой, которая ограничивается определенным направлением консалтинговых услуг (примером является аудит), до самой большой, которая охватывает огромную область услуг в данной сфере. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая организация), которая ведет свою деятельность в данной сфере, включает в понятие консалтинга свой собственный смысл и придает ему определенный оттенок, который определяется согласно направлением деятельности организации.

Консалтинг является видом интеллектуальной деятельности, главная цель которого состоит в анализе, обосновании тенденций формирования и применения научно-технических и организационно-экономических нововведений при учете предметной сферы и проблем клиента.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость Замечание 1

Традиционно, консалтинг занимается решением большим количеством самых различных вопросов, которые связаны с управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, совершенствовании единого функционирования организации, ведения бизнеса, изучение и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и многое другое. Проще говоря, консалтинг является любой помощью, которая оказывается внешними консультантами, в решении самых различных проблем.

Главная задача консалтинга состоит в усовершенствовании качества руководства, увеличении эффективности работы организации, в общем, и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника организации.

Внутренний консалтинг

По отношению консультанта к организации, традиционно принято отличать два основных вида управленческого консалтинга, это внешний и внутренний консалтинг. При внешнем консалтинге организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма, либо индивидуальный консультант.

Внутренний консалтинг включает в себя постоянную работу консультанта или большого количества консультантов в организации с подчинением руководителю организации.

Внутренний управленческий консалтинг является одним из наиболее эффективных источников, которые применяются для формирования и введения корпоративных стратегий, распространения совершенно новой управленческой практики по каждому подразделению, организациям, осуществления управленческого аудита, и, в целом, улучшения качества работы всей организации.

Внутренним управленческим консультантом является управленец, который занимается анализом административной деятельности, различных проблем и процессов, происходящих в организации, дает оценку и рекомендации, направленные на улучшение и решение проблем.

Внутренний консалтинг занимается обеспечением высококвалифицированной помощи своему руководителю:

• Он занимается идентификацией самых различных проблем и определенных возможностей организации;
• Предоставляет готовые рекомендации;
• Оказывает самую различную помощь в выполнении данных рекомендаций.

Замечание 2

В самых различных организациях внутренний консалтинг начинал функционировать совершенно по-разному. В некоторых случаях главной предпосылкой к его функционированию стал процесс децентрализации, а также осуществление изменений организаций в главные центры прибыльности.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 2.67 Подробности Обновлено: 14.01.2020 18:51 Сергей Краковский Поделитесь в сети:

Бизнес-консультант – это специалист, предоставляющий эффективные и квалифицированные консультации юридическим лицам по вопросам грамотного ведения бизнеса.

Главной целью бизнес-консультанта является распознавание существующей в компании проблемы и предложение пути по ее успешному преодолению при помощи конкретных решений.

Изучив текущее положение дел, бизнес-консультант проводит собственное многогранное исследование, устанавливая предпосылки возникновения проблем, после чего составляется перечень рекомендаций для их решения.

История профессии

Сама профессия возникла сравнительно недавно, около ста лет назад, а активно востребованными и распространенными услуги в области консалтинга стали в последней четверти двадцатого века в европейских странах, США и Японии.

Благодаря обработанности своих схем, проводить консультирование стало возможно и в режиме реального времени, и дистанционно, например, посредством Интернета, сотрудничая с организациями и бизнесменами из самых разных стран и городов.

Особенности профессии

Профессия бизнес-консультанта предусматривает перечень особенностей, к которым относятся:

• первоначальный анализ дел в организации, проводимый как в общих чертах, так и в деталях, анализ ее потенциала и возможных перспектив;
• выявление существующих в данной компании проблем;
• проведение исследований об уровне эффективности уже работающих бизнес-проектов;
• разработка комплекса мер по оздоровлению финансовой и материально-технической сфер предприятия, включающее в себя создание условий для улучшения кредитования, изменение соотношения прибыли и затрат;
• повышение производственных объемов, расширение рынков для реализации производимой продукции, внесение изменений в организационную структуру;
• формирование собственных бизнес-проектов и подготовка материалов к ним, приведение аргументов в пользу реализации именно этих проектов;
• вычисление вероятных рисков;
• проведение консультаций, касающихся заключения сделок и ведения договорной работы в компании;
• проведение тренингов для работников;
• тесная совместная работа с руководителями организации по основным аспектам ее дальнейшего развития.

Обязанности

К обязанностям специалиста консалтинговой отрасли относят:

• консультирование юридических лиц, анализ состояния компании, ее потенциала, расчет перспектив возможного развития;
• тщательный анализ уже работающих проектов, их эффективности и возможности выполнения;
• разработка конкретного перечня мер, необходимых для привлечения кредитов и общего финансового оздоровления предприятия;
• отслеживание текущего состояния рынка и оценка его будущих перспектив, разработка и экономическое обоснование новых проектов, координация усилий по их реализации;
• тесное взаимодействие с руководителями и отдельными специалистами компании;
• консультирование в области планирования дальнейшего развития предприятия, а также при заключении сделок и при проведении переговоров;
• ведение всей необходимой отчетности о своей деятельности.

Важные качества

К необходимым для успешной работы в консалтинговой сфере профессиональным качествам следует отнести:

• креативность и гибкость ума;
• способность к систематизации и анализу больших объемов информации;
• уравновешенность и самообладание;
• решительность и ответственность;
• умение работать самостоятельно, с минимальным уровнем контроля;
• тщательная работа с расчетами, данными и документами;
• постоянная нацеленность на достижение максимальных результатов;
• коммуникабельность;
• стремление совершенствовать свои навыки, тяга к самообразованию;
• способность к самоорганизации.

Навыки и знания

Бизнес-консультант должен иметь в своем арсенале набор таких знаний и навыков как:

• понимание сферы деятельности консультируемой компании, знание ее отраслевой специфики;
• умение выстраивать бизнес-процессы и информационные потоки, и при необходимости оптимизировать их;
• иметь навыки по структурированию и систематизации информации;
• желательно знать иностранный язык, чаще всего – английский;
• не лишними станут знания основ проектного управления;
• обязательны знания в финансовой области, в сферах логистики и маркетинга, психологии;
• умение публично выступать перед аудиторией;
• умение вести переговоры;
• иметь навыки и опыт в проведении презентаций;
• профессионально владеть слогом делового письма.

Перспективы и карьера

Карьера в сфере бизнес-консультирования обычно развивается в различных направлениях, чаще всего – от простого специалиста до руководителя направления, при этом она имеет несколько вариантов развития.

1. Первый — начало карьеры сразу после окончания ВУЗа и предварительной самоподготовки.
2. Второй вариант — начало работы в консалтинговой компании начинающим специалистом, или на административной должности, с целью получения нужных знаний и опыта.
3. Третий вариант — самостоятельная работа в качестве внутреннего бизнес-консультанта.

Обучение

Ни одно образовательное учреждение не занимается подготовкой специалистов по профессии «бизнес-консультант», чтобы стать им чаще всего требуется два диплома о высшем образовании, обычно экономического и юридического профиля. А уже непосредственно специалистом в области бизнес-консультирования становятся после практики в крупной компании.