Руководитель имеет власть над подчиненными, но возможна и власть подчиненных над руководителем, когда он зависит от имеющейся у них информации, а также неформальных их отношений с людьми других подразделений. Власть — это возможность оказывать влияние на людей, изменять их поведение. Делегирование — это способ разделения власти.

Имеются следующие формы власти:

1. Утилитарная, т. е. власть, построенная на сильной мотивации.

2. Авторитарно-нормативная, т. е. исполнитель признает право руководителя отдавать приказы и свой долг исполнять их.

3. Объединенная власть, когда нормы устанавливаются группами людей и все обязаны их выполнять.

Влияние может быть эмоциональным и осознанным. В свою очередь, эмоциональное влияние подразделяется на энергетическое и подражательное. Энергетическое характеризуется передачей эмоционального состояния от одного к другому. Подражательное влияние — это копирование действий, поступков, манеры поведения и способа мышления других лиц.

Осознанное влияние подразделяется на внушение, убеждение, просьбу, подкуп и приказ.

Внушение — это неаргументированное активное воздействие руководителя на пассивного подчиненного. Оно эффективно при большом авторитете руководителя.

Убеждение — это логичное воздействие на подчиненных, которые активны. Оно может быть эффективным с учетом следующих путей:

1. Воздействие на потребности или интересы подчиненного.

2. Создание атмосферы доверия и уверенности.

3. Просьба большего, чем необходимо.

4. Показ заинтересованности к потребностям подчиненного.

5. Изложение своей точки зрения последним.

При убеждении следует прибегать к следующим аргументам: традиции, большинства, авторитета другой личности, к своему авторитету, к мировому опыту, к психологии подчиненного.

Для обеспечения положительного влияния на подчиненных следует использовать следующие приемы:

1. Подавление подчиненного выдержкой и спокойствием.

2. Концентрация внимания на одном из подчиненных.

3. Изменение мнения о подчиненном, которого руководитель недолюбливает.

4. Доверие подчиненному, который им не пользуется в коллективе.

5. Авансированная похвала.

6. Предложение подчиненному поставить себя на место руководителя.

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.

Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:

— Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним.

— Начинать разговор с мысли, которая наверняка придется по душе слушателю.

— Создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.

— Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда, для убедительности, можно будет «пойти на уступки», и в итоге вы получите именно столько, сколько действительно требуется).

— Говорить, сообразуясь с интересами слушателя; частое употребление слова «вы» убедит подчиненного в том, что руководитель о нем заботится;

— Высказывая несколько точек зрения, в последнюю очередь излагать аргументы в пользу своей, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.

Какой бы способ влияния ни выбрал руководитель, ему следует знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние будет действительно эффективным:

— Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.

— Человек, подвергающийся влиянию, должен рассматривать его как источник удовлетворения какой-либо своей потребности.

— Человек, на которого оказывается влияние, должен считать, что вероятность удовлетворения его потребности в случае выполнения задачи достаточно высока.

— Человек, на которого оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Статья посвящена проблемам взаимодействия руководителя дошкольной организации и педагогического коллектива. Автором в статье раскрыты принципы, функции, способы организации и компоненты совместной деятельности руководителя и коллектива. Показана одна из эффективных моделей их взаимодействия.

Ключевые слова: реформирование, коллектив.

Концепцией реформирования российского образования определены основные направления современной образовательной политики: обеспечение доступности, эффективности и качества образования. Демократизация и гуманизация жизни дошкольного учреждения, ее поворот в сторону ребенка, с его запросами и индивидуальным развитием, возможен только на основе новых принципов управления и высокого уровня профессионализма педагогического коллектива и его руководителя.

В свете происходящих перемен в дошкольном образовании перед руководителем дошкольной организации так же встал остро вопрос о необходимости изменения системы управления дошкольной организацией.

Проанализировав литературу по данной теме, мы пришли к эффективной модели взаимодействия руководителя и коллектива дошкольной организации, в которой можно выделить следующие компоненты:

 целевой — предполагает определенную процедуру с выходом на совместно выработанную и принятую цель коллективной деятельности. Под целью понимается идеальное желаемое описание конечного результата деятельности, при этом четкость и конкретность цели позволяют определить конечный результат совместной деятельности .

 потребностно-мотивационный компонент — находит свое выражение в уровне готовности педагогов образовательного учреждения к инновационной деятельности.

 содержательный — данный компонент складывается из ряда факторов. Первый фактор связан с реализацией основного предназначения дошкольной организации; второй — с достижением коллективных целей совместной деятельности педагогического коллектива; третий — с достижением личных целей членами педагогического коллектива; четвертый — с удовлетворением образовательных потребностей воспитанников и их родителей.

 организационно-деятельностный- выполняет роль и системообразующего фактора взаимодействия руководителя и педагогического коллектива.

В деятельности педагогического коллектива можно выделить различные способы ее организации — это деятельность индивидуальных субъектов в коллективе, совместную деятельность, коллективную деятельность.

Организация совместной деятельности педагогического коллектива может проходить в различных формах. Оптимальными являются педагогические советы, педагогические часы. Эффективность взаимодействия руководителя и коллектива будет выше, если используются активные и интерактивные методы, например «мозговой штурм», метод номинальных групп, дискуссии, деловые игры, методы экспертного оценивания и др.

 Управленческий компонент. К компетентности руководителя дошкольной организации могут быть предъявлены следующие основные требования: знание основ стратегического управления, основ управления проектами и программами, организация научно-исследовательской и экспериментальной работы, умение создавать положительную мотивацию у членов коллектива, создание условий, при которых перестанут сопротивляться противники нововведений и др.

 Оценочно результативный компонент — призван диагностировать ход и результат педагогического процесса.

Критериями и показателями развития педагогического коллектива являются следующие :

 Мотивационный — наличие у членов педагогического коллектива потребности в решении проблем своего образовательного учреждения; стремление к внедрению в практику работы своего образовательного учреждения новых идей и методических разработок; сформированность мотива самообразования; отсутствие антиинновационных барьеров; увеличение количества педагогов с устойчивой мотивацией на преобразования; повышение активности педагогов в принятии и реализации решений, касающихся стратегического развития образовательного учреждения;

 Целевой — наличие у членов педагогического коллектива личных целей, сориентированных с общими стратегическими целями и задачами своего образовательного учреждения; сориентированность целей на решение реальных проблем дошкольной организации; осознанность и присвоенность членами педагогического коллектива целей и перспектив деятельности образовательного учреждения ;

 Когнитивный — наличие у членов педагогического коллектива знаний, умений, навыков;

 Креативный — открытость членов педагогического коллектива к новому в педагогической теории и практики; стремление к разработкам новых частных методик и технологий обучения и воспитания; готовность к творческому использованию имеющегося передового педагогического опыта и результатов экспериментальных разработок применительно к достижению запланированных целей своего образовательного учреждения; критическое отношение к имеющемуся, в том числе и своему собственному опыту педагогической деятельности;

 Коммуникативный — улучшающийся морально-психологический климат в педагогическом коллективе; снижение количества конфликтных ситуаций; развитие отношений сотрудничества и взаимопомощи между членами педагогического коллектива; развитие согласованности в их действиях; усиление эмоционального единства; увеличение количества педагогов, участвующих в коллективных мероприятиях как формального, так и неформального характера, независимо от их возраста, педагогического стажа и т.п .

Таким образом, взаимодействие руководителя и педагогического коллектива будет успешней и эффективней, если:

 педагогический коллектив обладает высоким уровнем готовности к принятию и внедрению инноваций;

 грамотно проведен проблемный анализ образовательного учреждения и правильно определена его главная задача;

 определен уровень готовности и однозначного понимания мероприятий и их последствий по решению выявленной проблемы;

 к участию при выработке мероприятий по решению главной проблемы привлечено не менее четверти членов педагогического коллектива;

 в планировании и реализации планов приоритет отдается коллегиальным формам выработки решений.

Литература:

1. Голицына Н. С. Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении. — М., 2003. — 145 с.
2. Денякина Л. М. Новые подходы к управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении. — М, 1997. — 281 с.
3. Колодяжная Т. П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением. — Ростов-на-Дону, 2002. — 178 с.
4. Кузьмин С. В. Инновационная деятельность педагогического коллектива как фактор его развития автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. педаг. наук (13.00.01) / Сергей Владимирович Кузьмин — Ярославль, 2003. — 25 с.
5. Колунтаева Л. И. Проектирование и реализация интегративной развивающей образовательной программы дошкольного учреждения автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. педаг. наук (13.00.01) / Людмила Ивановна Колунтаева — Сенкт-Петербург, 2008. — 26 с.

Незаменимых начальников нет,

есть незаменимые исполнители

(Веселин Георгиев)

С проблемой нехватки управленческих кадров сталкиваются многие компании в самых разных отраслях бизнеса. Один из распространенных методов решения данной задачи – вырастить руководителя внутри компании.

Успешный руководитель: отличительные черты
Грамотными управленцами не рождаются, ими становятся. Как правило, становление преуспевающего руководителя происходит в сравнительно небольшой срок – примерно 7 лет.

Читайте также: Как управлять сотрудниками с высоким потенциалом

Этому способствуют многие факторы:

– активное накопление руководящего опыта;
– способность рождать интересные идеи;
– умение при необходимости менять стиль работы;
– хорошая техническая и технологическая подготовка;
– семейная поддержка;
– психологическая подготовка.

Главная задача управленца – обеспечить выполнение стоящих перед компанией задач. Стратегия руководителя – организовать работу коллектива по их выполнению. Каким же должен быть руководитель, чтобы преуспеть? Мы опросили успешных руководителей компаний самых разных отраслей деятельности, чтобы выяснить, что характеризует грамотного управленца. По мнению большинства руководителей, наиболее важными аспектами управленческой деятельности являются:
— коммуникабельность;
— умение управлять людьми;
— способность побуждать работников к достижению все новых трудовых успехов;
— делегирование полномочий.

Свои личные знания и навыки преуспевающие руководители так распределили по степени важности:
— умение принимать ответственные решения;
— самодисциплина;
— аналитические способности;
— гибкость взглядов;
— способность управлять собственным временем;
— знание дела.

В последнее время во многих отраслях, особенно на растущих рынках, бизнес испытывает серьезный дефицит грамотных руководителей, и в связи с этим средний возраст начинающих управленцев неуклонно снижается. В условиях нехватки на рынке труда профессионалов с необходимым опытом работы компаниям приходится менять требования к кандидатам и обращать больше внимания на их потенциал и мотивацию. Все чаще выбор падает на собственных сотрудников, как правило, на тех, кто с лучшей стороны проявил себя на исполнительских должностях. Итак, на что стоит обратить внимание при выявлении потенциального управленца внутри компании? Какими качествами должен обладать будущий успешный руководитель? Прежде всего, потенциальный управленец изначально должен быть отличным исполнителем. Он должен:
· быть настойчив в достижении целей;
· мыслить профессионально, проблемно, системно, с опережением;
· уметь разумно рисковать;
· проявлять инициативу;
· видеть свои действия и их результаты глазами других людей;
· приспосабливаться к изменяющимся условиям;
· сдерживаться в сложной эмоциональной обстановке и настраиваться на любую работу;
· быть надежным;
· в конфликтных ситуациях оставаться на принципиальных позициях;
· требуя выполнения каких-либо норм и правил, стремиться строго соблюдать их сам;
· быть самокритичным;
· уметь вовремя отказаться от своих неверных решений;
· поддерживать любые начинания, способствующие повышению уровня производства;
· при решении любых управленческих вопросов на первое место ставить интересы дела;
· добросовестно выполнять свою работу;
· для подготовки важных решений уметь привлекать экспертов;
· ответственность за реализацию ключевых решений брать на себя;
· принимать решения быстро и смело;
· работать по плану;
· уметь менять стиль работы в зависимости от условий и сложившейся ситуации.

Первые шаги в управлении

Однако даже самому хорошему исполнителю не всегда удается стать успешным руководителем. Различия в уровне ответственности, объеме и содержании решаемых задач у простого исполнителя и руководителя настолько велико, что «новоиспеченному» управленцу требуется определенное время для того, чтобы освоиться на новой должности, уяснить новые алгоритмы деятельности.

Почти каждый начинающий руководитель на первых порах сталкивается с трудностями, к решению которых он оказывается не достаточно подготовленным. Это и цейтнот, и нехватка ресурсов, и отсутствие поддержки со стороны вышестоящего руководителя, и конфликты с подчиненными, и многое другое.

Рассмотрим наиболее распространенные проблемы управленцев-новичков.

Проблема № 1:

зачастую руководитель-новичок не может справиться с увеличившимся количеством работы, стремится ориентироваться только на результат, берет на себя все и не может организовать работу подчиненных.
В результате: наступает состояние хронического утомления и демотивации. В такой ситуации, учитывая, что сотрудник – хороший специалист, компания предлагает ему вернуться на прежнюю должность. Однако чаще всего сотрудник не готов перенести горечь понижения и, отказываясь от предложения, уходит к конкурентам.

Что предпринять: прежде чем переводить сотрудника на новую должность, дайте ему возможность проверить свои силы в качестве руководителя. Например, назначьте его исполняющим обязанности и параллельно обучайте управленческой деятельности. Если сотрудник благополучно справится с этим испытанием, можно официально объявлять о назначении его на новую должность. Недаром говорят: чем выше взлетел, тем больнее падать. У вас есть возможность замедлить процесс взлета и смягчить возможное падение.

Проблема № 2:

бывшие коллеги отказываются подчиняться новому руководителю, не принимают его в роли управленца.
В результате: работники игнорируют приказы и поручения, а при попытке руководителя отдать приказ или распоряжение начинают открыто сопротивляться и спорить, саботируют выполнение порученных им задач, чем подрывают деятельность компании.

Что предпринять: понаблюдайте первое время за подчиненными и выявите, кто из них является неформальным лидером, создает бурю в стакане воды и постарайтесь сделать его своим союзником. Выработайте индивидуальный подход к каждому подчиненному, ведь как говорится, семеро одного не боятся.

Проблема № 3:

иногда новоиспеченный руководитель подвержен острым приступам звездной болезни, он не может справиться со своими амбициями и буквально упивается своим превосходством над бывшими коллегами.
В результате: сотрудников раздражает подобное поведение бывшего коллеги, эффективность их работы снижается, некоторые сотрудники просто уходят из компании, не в силах работать под руководством самовлюбленного павлина.

Что предпринять: дополнительный контроль вышестоящих начальников, система наставничества, анонимные опросы подчиненных в первые месяцы работы нового руководителя позволят вовремя среагировать на назревающую проблему и пресечь ее на корню.

Проблема № 4:

являясь отличным исполнителем в своей области, демонстрируя свой профессионализм и сноровку, руководитель, однако, не всегда может научить этим навыкам других, передать свои знания и мастерство подчиненным.
В результате: подчиненные постоянно видят идеальную модель, но как достичь эффективности работы, не понимают.
Что предпринять: в процессе обучения будущего руководителя включите блок обучения персонала в формате: наставничество, элементы коучинга, направленные на формирование навыков передачи опыта и индивидуальное развитие каждого подчиненного. Подобные методы работы позволяют не просто передать опыт работы подчиненным, но и делегировать ряд задач сотрудникам с применением полученных знаний.

Для того чтобы освоиться на новой должности, требуется время, одним больше, другим меньше. При этом почти каждый начинающий руководитель должен выстраивать новые взаимоотношения с коллективом, находить золотую середину между требованиями бизнеса и учетом интересов подчиненных. На этом этапе молодому начальнику крайне важно показать свою готовность к взаимодействию с коллективом, к открытому диалогу со своими подчиненными.

В этот период именно от коммуникативных способностей руководителя, от его психологической компетентности будет зависеть решение постоянно возникающий вопросов: как проявить твердость, но при этом не обидеть подчиненных? как доказать коллективу необходимость играть по новым правилам? как реагировать на бурные эмоции своих подопечных? Эти и многие другие вопросы будут буквально осаждать новоявленного начальника в первые месяцы его работы. Это своего рода проверка на прочность, пройдя которую руководитель докажет собственную состоятельность в глазах подчиненных и завоюет свой авторитет.

Однако успешное управление – это не только правильно выстроенные отношения с коллективом. Молодому начальнику требуется также приобрести целый арсенал навыков и умений, которые помогут достичь поставленных перед ним и его подчиненными целей: четко формулировать задачи своим подопечным, определять сроки их выполнения, распределять обязанности между подчиненными с учетом их квалификации и т. д.

Смотрите также: Век живи – век коучись

Желание новоявленного руководителя справиться со всем самостоятельно, чтобы доказать окружающим собственный профессионализм, неумение делегировать полномочия, как правило, приводят его в тупик. Цейтнот, переутомление и стресс – вот к чему в конечном итоге приводит такая самонадеянность. Чтобы не доводить ситуацию до критической, вышестоящее руководство должно помочь молодому управленцу сохранить высокую работоспособность и мотивацию. Для этого во многих компаниях проводятся специальные программы обучения развитию навыков оперативного управления, которые помогают значительно сократить время, необходимое для приобретения необходимого управленческого опыта. Помните, что учиться управлять можно и нужно.

Задачи развития корпоративной культуры актуальны для любой компании. Многие эксперты уже говорят о том, что корпоративную культуру смело можно относить к нематериальным активам компании. Компании, имеющие здоровую, конструктивную, предпринимательскую корпоративную культуру ценятся несравнимо выше, чем компании, раздираемые противоречиями и конфликтами, либо с бюрократической или советской культурой. В таких компаниях сложно проводить изменения, они негибкие, инертные и готовые поглотить как в болоте любое начинание. В данной статье речь пойдет о таком мощном инструменте развития корпоративной культуры как выступления руководителя перед коллективом.
Но для начала давайте определимся с понятиями. Под корпоративной культурой будем понимать те порядки, которые действуют в организации и которые формируются на основе корпоративных ценностей.
Порядки – это довольно общее определение и относится оно к:

• Принятым правилам поведения (закрепленным документально и неписанным)
• Установившимся нормам (что считать нормальным, а что недопустимо)
• Принятым деловым процедурам (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов)
• Традициям и обычаям (которые чаще относятся неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год)
• Стилю управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо
• Поощряемому (расцениваемому как хорошее) поведению и не поощряемому (расцениваемому как плохое) поведению
• Избранным приоритетам, что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание.

То есть корпоративная культура — это отношения между сотрудниками, отношение к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе первую скрипку. Руководитель оказывает прямое воздействие практически все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы как личный пример, личные беседы, хождения в народ, проведение совещаний и выступления.

Выступления руководителя с одной стороны один из наиболее мощных, энергетически заряженных и действенных средств формирования корпоративной культуры, с другой стороны, и наиболее сложный, требующий тщательной подготовки и регулярных тренировок инструмент.

Можно выделить несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками:

• на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, введение новых систем, например, мотивации)
• презентация планов и перспектив развития, новых проектов
• отчеты за период, подведение итогов
• поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях
• представление новых сотрудников коллективу

Соответственно, виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом, длительностью.

Тема выступления	Где проходит выступление	Время
Новая стратегия компании, планы, перспективы развития	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива	30 — 45 минут
Подведение итогов года, отчетный доклад	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива	30 минут – 1,5 часа
Поздравление с праздниками всех сотрудников или отдельных сотрудников (юбиляров или достигших каких-либо успехов)	Корпоративные вечеринки	5 – 10 минут
Представление новых работников коллективу	Собрание структурного подразделения	5 – 15 минут

Парадоксально, но факт, руководитель, который выступает перед незнакомой аудиторией (например, на конференции) тщательно готовится к выступлению. Тот же руководитель не считает нужным готовиться, если выступает перед своими сотрудниками. И допускает серьезную ошибку.

Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки:

1. Определить цели выступления, сформулировать какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт – основа в развитии корпоративной культуры, формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры.
2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их тезаурус.
3. Определиться с форматом и временем выступления.
4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления.
5. Составить план основной части выступления.
6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории).
7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть.
8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея.
9. Провести репетицию и скорректировать выступление.

Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений.
Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы.

1. Цель выступления – воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и ее успехи, показать перспективы развития.

2. Аудитория. Весь персонала — и старожилы, которые помнят, как все начиналось и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка – просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании.

3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке – открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут.

4. Основная идея – компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий.

5. План основной части выступления.

• Открытие вечеринки, повод по которому мы собрались
• О чем пойдет речь, регламент
• Наши успехи за прошлый год
• Были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям
• Многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться
• Наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного

6. Необходимые факты.

Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж – 30%, доля рынка составила 10%, Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов и в него вступило 30 компаний. Трудности, с которыми справились: открытие нового склада. Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства. Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат.

7. Текст выступления

«Дорогие коллеги!

Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании.

Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди.

А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года.

Старожилы помнят, как все начиналось.
Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время и вклад тех, кто был первым — неоценим.
Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее.
Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу.
Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов!
Казалось бы – такой простой шаг.
Но насколько важный!
И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах.
И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании.

Многого мы добились и за прошлый год.
Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли наконец к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%.
Это рекордная для нас цифра.
Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля.

Наши технологам тоже молодцы — Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года – это заслуженно высокая оценка их работы.

Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов.

А еще мы создали клуб постоянных клиентов и в него уже вступило 30 компаний. Действительно есть чем гордиться!

Были и трудности.
Если бы их не было, наверное, было бы не так интересно.
Ведь если удается справиться действительно со сложной ситуацией, понимаешь, что ты действительного чего-то стоишь.
Открытие нового склада было очень трудным делом, мы не уложить ни в сроки, ни в смету, но ценой героических усилий многих здесь присутствующих склад был открыт. И мы наконец смогли обеспечить клиентам достойный сервис.

Конечно, удалось не все.
Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства.
Это наш резерв на будущее.
В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты.
Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке.
Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию.
И это только один пример.
Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы.

И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий.
Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги.

Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный и последняя выставка это еще раз подтвердила.

Наши специалисты — ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса.

И, наконец, мы — команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся.

Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю это бокал за наш бизнес, который объединил всех нас! Ура!»

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

1. Воодушевить сотрудников На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков – победы последнего года, для рабочих – позитивный пример Вити, для топов – оценка уровня их образования.
2. Сформировать гордость за компанию и ее успехи Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании.
3. Показать перспективы развития Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий) Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь.

Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы.

1. Цель выступления – представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла.

2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы (30 человек) – менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет.

3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут.

4. Основная идея – чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.

5. План выступления.

• Представление коммерческого директора
• Его опыт и достижения
• Какие ожидания компания возлагает на нового руководителя
• Насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях

6. Необходимые факты.

Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения. Стратегические цели компании на ближайшие 3 года.

7. Текст выступления

Добрый день!
Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего.
С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания, следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему свои вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных.

Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя.
Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще, когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач – это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое.

Итак, Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили: от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы – заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года – он член жюри отраслевого конкурса. Более подробно Игорь сам о себе расскажет.

Более подробно Игорь сам о себе расскажет.
Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно сложна последняя задача, ничто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются.

Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем-то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас, и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом – обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться прежде всего интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл.

Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете. Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист. А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше.

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

1. Представить нового руководителя, показать его сильные стороны – отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) – финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли.
2. Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач.
3. Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов, и вера персонала в «варягов» ослабла – честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С другой стороны, отмечено, что успех – это общий успех, а поражение – общее поражение.

И в заключение мы хотим рассказать о некоторых полезных приемах и маленьких хитростях успешных ораторов.

1. Выступление нужно анонсировать, если сотрудники будут знать о предстоящем выступлении руководителя, они будут его ждать. Если начать выступать без предварительного уведомления, многие сотрудники просто не поймут, что происходит, и не придадут выступлению особого значения.
2. Рассчитывая время выступления, помните, что 1 страница текста (14 шрифт через полтора интервала) – это 3-4 минуты речи. А если использовать интерактивный стиль (задавать вопросы слушателям, спрашивать их мнение), то больше в 1,5 – 2 раза.
3. В напечатанном тексте выступления логические части разделяйте абзацами и пустой строкой (как в нашем первом примере), это позволит также интонационно разделять речь и не сбиться. Еще лучше, каждое новое предложение начинать с новой строки. Это позволяет также контролировать длину предложений. В устной речи предложения не должны быть более двух строк, еще лучше ограничиться одной.
4. Первые фразы не должны нести серьезной смысловой нагрузки. Их основная задача – привлечь внимание аудитории, добиться, чтобы все настроились на слушание и начали слушать. Известно, что этот период (настройки) длится 10 — 30 секунд, в зависимости от аудитории и ее изначального настроя (который во многом зависит от темы выступления). Поэтому первые фразы могут вообще не относиться к теме выступления. Например, «Добрый день, надеюсь, все уже собрались, если нет, опоздавших — не ждем. Давайте начинать». Внимание можно привлечь даже молча, например, проводя приготовления. Описание регламента, плана выступления или эмоциональная вставка также позволяют добиться привлечения внимания слушателей.
5. Эмоциональные вставки вызывают в сознании аудитории картинки, это позволяют аудитории «включиться», повышает уровень внимания. В выступлении обязательно должны быть примеры, желательно из жизни компании, которые кто-то из присутствующих лично пережил.
6. Репетировать выступление нужно вслух. Текст, прочитанный про себя, занимает в 1,5 раза меньше времени. И не позволяет убрать слова и предложения, которые хорошо смотрятся в напечатанном виде, но совсем «не звучат».
7. Чтобы добиться поставленных целей и донести основную идею первое, что необходимо, это сформулировать их. Второе – повторить (или прямым текстом или в различных вариациях) не менее трех раз

Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Офис-файл», №102, июль 2007