Термин «Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс. Из чего состоит система управления талантами и что, кроме выгод, она может в себе скрывать, разберемся в этом материале.

Состав системы

Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие пункты, которые можно использовать для ее создания.

Привлечение

Построение системы управления талантами начинается с привлечения специалистов с высоким потенциалом. Для этого HR-менеджерам придется освоить и применять инструменты HR-маркетинга. Они позволят создать позитивный образ организации и приводить в команду специалистов с релевантными корпоративной культуре ценностями. Почему и насколько HR-маркетинг необходим каждой компании можно узнать из бесплатного мастер-класса HR-маркетинг: вызовы нового времени.

Управление

Нет смысла владеть талантами, не используя их. Каждому HiPo-специалисту (hi potential — от англ. высокий потенциал) необходимо дать пул задач и указать четкое направление работы. Для этого у компании должна быть четко прописана стратегия и бизнес-цели.
Таланты также могут «скрываться” и в давно работающих в компании специалистах. Поэтому необходимо периодически оценивать сотрудников, чтобы внести новые имена в список кандидатов в кадровый резерв. Тема оценки сотрудников более подробно раскрыта в мастер-классе Как HR-менеджеру эффективно провести оценку персонала.
В этот пункт стоит включить и систему вознаграждения специалистов, чтобы подогревать в них интерес и мотивацию к работе.

Развитие

Программа управления талантами обязательно должна включать развитие персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс.
Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании имидж организации, которая инвестирует средства в свою команду.

Удержание

Мотивация персонала и отдельной проектной команды, управление талантами должны включать способы их удержания в компании. К ним относятся: планирование карьеры и создание кадрового резерва.
Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий.
Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации.

Подводные камни управления талантами

По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

• необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов
• несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе
• потребность подстраиваться под ключевых сотрудников
• требование повышенного внимания руководства к их личности и работе
• нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала.

Наталья Райш тренер Moscow Business School

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество — талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) — это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

• Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
• Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

• Решение принципиально новых для компании задач
• Изменение масштабов развития бизнеса
• Создание нового продукта
• Внедрение новых методов управления
• Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

• Знают специфику компании
• Быстро адаптируются к новой позиции
• Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
• Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

• Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
• Новые управленческие подходы
• Другие знания, технологии и опыт
• Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

• Нехватка новых идей
• Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
• Нужны инвестиции для развития сотрудника
• Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

• Не знают специфики бизнеса
• Могут негативно влиять на корпоративную культуру
• Элемент равнодушия к происходящему
• Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

• Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
• Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

• Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
• Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

• Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
• Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

• Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
• Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае — это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

• Показывает высокие результаты
• Постоянно обучается
• Имеет профессиональный и социальный опыт
• Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
• Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
• Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

• Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
• Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
• Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
• Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
• Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

• Развивающие бизнес-проекты
• Коучинг, менторинг
• МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

• Программа карьерного продвижения
• Вовлечение в сложные бизнес-процессы
• Комплексная система развития
• Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

• Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
• Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
• Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

• В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
• В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
• В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
• В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

• Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
• Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
• Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
• Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
• Разработка и внедрение системы оценки персонала
• Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
• Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева — во многом зависит от умений и опыта садовода.

Версия для печати

Ю.Г. Одегов Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (г. Москва)

Наметившийся переход экономики к шестому технологическому укладу, замедление темпов роста экономики заставляют компании искать новые способы борьбы за свое дело на рынке, действовать в условиях неопределенности и придумывать новые бизнес-модели. Всего этого сложно добиться, если не научиться грамотно воспитывать и использовать кадровые ресурсы организации.

В статье актуализируется потребность в управлении талантами. Приводятся результаты количественных исследований, демонстрирующих влияние человеческого фактора на результативность бизнеса. Управление талантами рассматривается как новая стадия управления кадрами, которая адекватна современным требованиям экономики. Рассматривается история возникновения термина, его содержание, описываются бизнес-процессы, из которых состоит управление талантами, сравниваются зарубежный и российский подходы к управлению талантами, определяется роль службы управления персоналом в процессе управления талантами. По мнению автора, именно концепция управления талантами позволяет наиболее полно использовать человеческий капитал сотрудников.

Еще одним достоинством данной концепции, по мнению автора, является стратегическая направленность управления талантами. Такое видение позволяет компаниям «работать на перспективу» и достигать высоких результатов. Ключевым фактором использования концепции управления талантами автор считает организационную культуру компании, без соответствующей культуры внедрение управления талантами невозможно.

Чтобы быть успешными сегодня, компаниям важно полностью использовать весь имеющийся у них человеческий капитал. Иметь талантливых сотрудников – это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество, поскольку в современных условиях лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Для развития России по инновационному пути требуются талант, креатив, ноу-хау, инновации и переход к новой концепции управления (версии 3.0), которая, применительно к HR-менеджменту, должна объединить в себе некоторые основные положения HR-менеджмента, теории самоорганизации, маркетинга 3.0, менеджмента 2.0, сетевого менеджмента .

The Boston Consulting Group (BCG) и World Federation of People Management Assosiation (WFPMA) в своем совместном отчете «Creating People Advantage 2012» указали на три ключевых вопроса в работе с персоналом: управление талантами, развитие лидерского потенциала и стратегическое планирование трудовых ресурсов .

По результатам нового исследования BCG и WFPMA, именно сильный отдел управления кадрами может значительно повысить эффективность работы бизнеса. Авторы отчета анализировали фондовые показатели публичных компаний, вошедших в рейтинг «Лучшие работодатели» Forbes, за 10 лет и сравнивали их с показателями индекса Standard & Poor’s 500.

В результате анализа 100 лучших компаний с самой эффективной системой управления персоналом выяснилось, что их индекс выше на 100 %. Это однозначно доказывает прямое влияние способности эффективно управлять персоналом на экономические и финансовые показатели компании. Покажем на некоторых фактах, как в действительности обстоят дела в решении этих вопросов. Сегодня во всем мире наблюдается тренд: 70 % человеческого капитала формируется за счет усилий самого человека, 20 % – за счет работодателя и только 10 % приходится на высшую школу. При этом, по данным Росстата, около 40 % (по сообщениям в СМИ на ноябрь 2014 г. – 60 %) населения России работают не по специальности и даже не проходят профессиональной переподготовки. Доля таких граждан растет, а значит – увеличиваются потери от того, что полученный человеком в виде знания капитал используется неэффективно и не приносит прибыли. В определенной степени это связано с тем, что как минимум 80 % российских работодателей не ведут никакой аналитики в сфере управления человеческими ресурсами. Еще 15 % знают, что у них есть определенная текучесть кадров, и иногда даже задумываются, какие кадры им подходят, а какие нет, но даже они ничего не подсчитывают и не анализируют. И только 5 % ведут аналитику и учет в кадровой сфере .

Часто жалуясь на то, что вузы поставляют специалистов, которых нужно после студенческой скамьи основательно учить чуть не азам профессии, многие российские работодатели тратят на повышение квалификации своих работников не более 1 % совокупных расходов на персонал (рабочую силу). Только в последнее время в компаниях стали появляться различные образовательные программы, совершенствуются системы и методы обучения. Благодаря этому растет профессионализм персонала.

Всероссийский интернет-опрос портала Career.ru показал, что только 5 % работодателей в качестве обязательного требования устанавливали наличие красного диплома или проверяли сертификат об оценках в университете .

При этом каждая десятая компания не предъявляет к молодым специалистам никаких специфических требований: достаточно диплома и хотя бы среднего уровня знаний по специальности, а каждая вторая компания обращала внимание на возраст кандидата, хотя весьма часто на людях, к 35–40 годам не добившихся особого успеха, их начальники и кадровики ставят крест, не рассматривая варианта, что они, накопив достаточный опыт, могут совершить качественный скачок в результативности.

Столь противоречивые факты указывают на то, что одни руководители говорят, что нужно, например, снижать затраты, совершенствуя процессы внутри компании, а другие – экономить на человеческих ресурсах, одни считают, что людей надо развивать, а другие – менять.

Чтобы такого рода противоречия не возникали, и менеджеров, и специалистов нужно обучать одинаковым управленческим технологиям. В противном случае это приводит к тому, что обученные за счет работодателя сотрудники начинают искать другую работу.

Талант, как известно, есть высокая степень одаренности . Он выступает в качестве «планки», на которую равняются другие сотрудники. Талант способен зажечь коллег своим энтузиазмом и нетипичным, творческим подходом к решению проблем. Казалось бы, сплошные плюсы. Однако на практике не все так просто. Во-первых, талант должен быть «вписан» в коллектив, иначе вместо «мотора» он может стать причиной разногласий в нем. Во-вторых, талантливые сотрудники отличаются рядом качеств, которые делают управление ими весьма непростой задачей.

Талант в сфере бизнеса (реальной экономики) – это человек, обладающий высоким профессионализмом и компетентностью, оценка которого производится по двум параметрам:

– профессиональная компетентность – оценка профессиональных знаний и навыков и результатов труда;

– компетенции, соответствующие уровню развития управленческих навыков (например, используются корпоративные компетенции)

которые, в свою очередь, определяются стратегическими целями компании и выдают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника.

«Корпоративные таланты» – это сотрудники с высоким профессиональным потенциалом, способные к активному развитию и продвижению, а не «готовые» менеджеры для следующего управленческого уровня. Поэтому, принимая решение, необходимо учитывать как имеющийся уровень развития управленческих навыков, так и потенциал к росту и развитию.

Все сказанное требует поиска новых способов управления, так как многие принципы управления, сегодня присущие корпорациям, для управления талантами действительно неприемлемы (инициатива как возможность осуществления плана, стабильность рабочего места и т. д.). С другой стороны, в частности из-за сопротивления таланта, в силу может вступить феномен торможения происходящих процессов. Такое сопротивление нельзя увидеть, потрогать, услышать, но его можно почувствовать. Примерный список видов деятельности, которые чаще всего вызывают сопротивление, включает запуск бизнес-проекта ради получения прибыли, духовное совершенствование, обучение чему-либо, поступок, требующий смелости, создание организации для помощи другим людям, решение занять четкую позицию в трудной ситуации и др.

Управление талантами – это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения, т. е. менеджеры по персоналу должны прогнозировать спрос, чтобы определить, по каким профессиям и уровню компетентности может возникнуть необходимость, а дальше находить способы нанять их ровно к тому сроку, когда они будут нужны. Таким образом, управление талантами связано с постоянной борьбой с переменчивостью и неопределенностью .

Считается, что термин «управление талантами» появился в 1990 г. для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом (рис. 1). Большая группа западных ученых (Г. Штраль, И. Бьерклан, Э. Фарндейл, Ш. Морис, Ф. Стилс, Дж. Тревор, П. Райт) управление талантами считает синонимом управления человеческим капиталом, признав «налаживание» системы обеспечения талантами важнейшей проблемой. Теми же авторами предполагается, что при управлении талантами возникают вопросы о том, развиваются или выбираются таланты, необходимо ли управлять их производительностью, требуют ли они особой оплаты, поощрения и удержания на данном рабочем месте (как минимум) и т. д. Дж. Иммельт вообще считает «систему управления талантами наиболее мощным инструментом реализации талантов» .

XXI в. меняет представление о талантах, переходя от «борьбы» с ними к их выращиванию. Теория, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами, которое из программы, которая когда-то была частью стратегии управления персоналом только для некоторых работодателей, еще в докризисные времена успело превратиться в тренд .

В английском языке управление талантами также известно как Human Capital Management (НСМ). На наш взгляд, управление талантами – это, во-первых, область HR-менеджмента, которая занимается привлечением высококвалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса, и, во-вторых, это выявление и развитие специалистов, владеющих профессионально ценными качествами и навыками, которые они с высокой эффективностью проявляют в работе. Управление талантами в организации будет эффективным при условии создания таких условий трудовой жизни сотрудников, в которых их полезные способности, знания и навыки будут развиты и с успехом реализованы. Большую роль в данном вопросе играет модификация организационной культуры.

Управление талантами – это реализация интегрированного подхода к управлению различными HR-процессами, включая рекрутинг, быструю адаптацию (onboarding), развитие и обучение, управление эффективностью деятельности, лидерства и планирования замещения должностей .

Управление талантами представляет собой систему организационно-экономических и социально-психологических мер, нацеленных на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программы по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов .

Таким образом, управление талантами (Talent Management) – целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи. Это не программа или проект, а система, которая функционирует в режиме непрерывного оттока поиска и отбора талантливых сотрудников, их оценки и назначения, повышения мотивации всех сотрудников организации к эффективной работе.

Выделяют три уровня управления талантами: кадровый резерв (или планирование замен), планирование преемственности и, собственно, управление талантами. Каждый из уровней имеет свои особенности в части решаемых задач, объекта воздействия, объекта оценки, получаемого результата и других характеристик (табл. 1).

HR-менеджмент должен управлять талантами с целью получения конечного результата по двум направлениям, включая «войну за таланты» и «войну за креатив» (рис. 2).

Управление талантами основывается на ряде специфических принципов, в частности: ответственность всех управленцев и каждого из менеджеров за таланты, управление талантами как основной приоритет управления компанией и др. Для реализации этих принципов в условиях предлагаемой методологии участия в «войне за таланты» руководство должно ради привлечения талантов предпринять ряд действий:

– установить «золотой стандарт» для талантов, т. е. набор их компетенций;

– активно участвовать в HR-менеджменте талантов;

– оценивать потенциал работников;

– дать установку на таланты для всех управленцев на всех уровнях иерархии и в сетях;

– обеспечивать ресурсами развитие талантов;

– нести личную ответственность за поиск и развитие талантов;

– платить столько, сколько талант мог бы получить у конкурента.

Как бизнес-процесс, управление талантами состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:

• управление карьерным развитием и продвижением;

• организационный менеджмент;

• мотивация как процесс;

• обучение – управление знаниями и навыками.

В основной своей массе российские фирмы пока не видят в услугах по управлению талантами пользы и выгоды, считая, что это слишком большая работа, которая никому не нужна. Но с 2009 г. работодатели все чаще требуют от соискателя критического мышления, т. е. умения на основе анализа множества различных источников информации сформировать собственное видение проблемы.

При нынешнем уровне конкуренции российским компаниям еще можно обойтись первым уровнем управления талантами – уровнем старшего (топ) менеджмента, но необходимо расширять данный проект за счет новых уровней и новых позиций, включая среднее и низовое звено управления, талантливых специалистов, соблюдая при этом методичность и проработку каждой детали, чтобы данная система работала с полной отдачей и высокой эффективностью .

По оценкам консультантов, на полноценное внедрение системы управления талантами требуется один-два года.

В качестве типичных моделей менеджмента, применяемых для управления талантами в ряде стран, можно привести следующие:

– американская (оценивается результат управления);

– немецкая (бюрократизация процесса);

– французская (ориентация на человече-

ский фактор – талант);

– японская или корейская (иерархичность,

работа на перспективу).

В России наиболее важным по-прежнему считают только профессиональные качества талантов. Найденных талантов в условиях современного менеджмента в стране ждет новое окружение, бесконечность административных согласований, «фидуциарные» услуги фирмы, занимающейся независимым подбором кандидатов на должности топ-менеджеров из найденных талантов. В то же время в США тренд выявления талантов происходит в условиях «инжиниринга» с минимизацией управленческих специальностей, исходя из трех главных «реперных» точек: продолжительности жизни, IT, НТР. Сопоставительная схема управления талантами представлена на рис. 3.

Модель управления талантами в виде «колеса управления», по сути, отражает принципы HR-менеджмента в его традиционном понимании (рис. 4). «Колесо управления» талантами разделяет важные элементы управления талантами на две части: методы управления талантами (показаны на внешнем кольце) и направляющие принципы (внутреннее кольцо), которые одинаково применимы к каждому из методов управления талантами.

Концепция «колеса управления» талантами к методам управления талантами относит управление продуктивностью (эффективностью HR-менеджмента), развитие и обучение, наем и отбор, определение таланта (по корпоративным нормам), компенсация и поощрение, убеждение талантов. Из-за методического много-образия появляется, как отмечает Л.Ф. Никулин, определенная сложность совместного использования указанных методов .

Критический анализ системы предложенных принципов и методов выявляет ряд недостатков:

– проблема поиска и управления талантами рассматривается как линейная, что не соответствует современному нестабильному характеру всех показателей HR-менеджмента; – отсутствуют принципы и методы ведения «войны за таланты», т. е. признание нелинейности процесса управления отношениями.

Формирование системы управления талантами предполагает три основные стадии:

1. Поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе. На этой стадии для выявления талантливых сотрудников используется оценка работника, которая позволяет подтвердить или опровергнуть потенциал сотрудника.

2. Реализация программы развития (процесс непрерывного обучения и развития талантов). Проведя оценку, для дальнейшего формирования системы управления талантами применительно к управленческим должностям выбираются те, кто может быть зачислен в кадровый резерв для последующего обучения и развития.

3. Использование и удержание этих сотрудников в компании (дифференциация и вдохновение людей).

Точкой отсчета для построения системы управления талантом является изменение

установки по отношению к персоналу, т. е. ее ориентация на таланты. Установка на таланты – глубокая убежденность в том, что более талантливые работники на всех уровнях организации являются решающим источником конкурентного преимущества . Эта установка может быть реализована по двум направлениям: в виде «войны за таланты» или «войны за креатив».

Для руководителей с такой установкой управления талантами – значительная и ответственная часть обязанностей. Они понимают, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. Они также имеют достаточно энтузиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на смелые действия.

В отличие от кадровых процессов, через которые осуществляется оперативное управление и работа с персоналом, управление талантами всегда фокусирует особое внимание на определенных процедурах и имеет стратегическую направленность. Речь идет о процессах, которые положительно влияют на развитие и стабилизацию таланта, т. е. вознаграждение, образование и развитие, планирование карьеры и преемственности .

Таким образом, управления талантами относится к кадровым услугам организации. Это процесс, который пересекается и протекает параллельно с остальными кадровыми процессами, но акцентирует внимание на определенной группе сотрудников, т. е. цель управления талантами постепенно становится одной из кадровых подсистем и включает в себя формализованные методы для определения талантливых личностей и их поиска, для их трудовой мотивации и стабилизации.

Цель управления талантами – подготовить резервы талантливых сотрудников на ключевые должности с целью использования их в перспективе.

Для достижения цели используются такие кадровые методы, как модель компетенций в assessment- или development-центре или управление продуктивностью предприятия.

Потенциал деятельности по управлению талантами во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре – того, ради чего люди стали членами организации, и того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

В любой организации есть система ценностей, которая сама по себе представляет ценность: люди получают удовольствие от общения друг с другом, хотят работать в компании долгое время, помогают коллегам профессионально расти, обмениваются знаниями и опытом и готовы сделать многое для того, чтобы компания росла и развивалась. Хороший корпоративный климат относят в число мотивирующих моментов для сотрудников любой организации. Этическая и репутационная стороны деятельности организации – элементы корпоративной культуры, способствующие вдохновению и удержанию талантливых сотрудников. Корпоративная культура, носителями которого и являются талантливые и способные работники, позволяет им осознать свое место в компании, формировать лояльность к ней и мотивацию к работе и личной инициативе.

Таким образом, корпоративная культура компании – это то, что удерживает таланты в единой структуре, где они, объединившись, умножают потенциал друг друга. Развитая корпоративная культура способствует принятию «установки на талант» руководством и сотрудниками организации, развитию корпоративных традиций, этикета деловых отношений и др.

1. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Менеджмент третьего поколения и

модернизация экономики // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. – 2011. – № 6 (42). – С. 54–62.

2. Creating People Advantage 2012. – URL :

.

5. Никитин А. А. О современных подходах к постижению феномена одаренности // Мир психологии. – 2011. – № 1 (65). – С. 127–137.

6. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Управление талантами как HR-тех-

нология // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». – 2013. – № 1. – С. 85–94.

8. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами. – Днепропетровск : Баланс-клуб,

2004. – 176 с.

9. Антонова О. Фокус на талант // Персонал Микс. – 2007. – № 10. – URL : http://www.coleman.ru/nashe-mnenie/personnel-management.

10. Савченко А. Найти или вырастить таланты // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 5. – С. 73–76.