Уполномоченное должностное лицо нанимателя — руководитель (его заместитель) организации (обособленного подразделения), руководитель структурного подразделения (его заместитель), мастер, служащий или иной работник, которому законодательством или нанимателем предоставлено право принимать все или отдельные решения, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношений.

Такое определение уполномоченного должностного лица дано в ст. 1 Трудового кодекса Республики Беларусь. Для понимания сущности данного правового термина целесообразно отметить следующее.

Трудовой кодекс определяет, что в трудовом договоре две стороны — работник и наниматель. Наниматель — это юридическое или физическое лицо, которому законодательством предоставлено право заключения и прекращения трудового договора с работником. Всех нанимателей условно можно разделить на две категории:

1) наниматели — юридические лица;

2) наниматели — физические лица.

Согласно ст. 44 Гражданского кодекса Республики Беларусь под юридическим лицом понимается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Это может быть любая коммерческая или некоммерческая организация, имеющая статус юридического лица. Конкретные организационно­правовые формы юридического лица могут быть самыми разнообразными: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия, потребительские кооперативы, учреждения. Все эти юридические лица могут выступать в качестве нанимателя.

Согласно Гражданскому кодексу правоспособность юридического лица (под которой понимается наличие у него качеств субъекта права) возникает в момент его создания, который приурочен к его государственной регистрации. Трудовая правоспособность организации возникает позднее гражданской, поскольку надо быть не только зарегистрированной в установленном порядке, но и иметь фонд оплаты труда и штатное расписание.

Специальная трудовая правоспособность нанимателя — юридического лица означает, что оно вправе осуществлять прием на работу работников не произвольно, а в пределах профессий, специальностей и должностей определенной квалификации, предусмотренных локальными нормативными актами, в частности штатным расписанием, что в свою очередь обуславливается целями и видами деятельности самого юридического лица. Например, текстильному производству не нужны сталевары, и наоборот, сталелитейному производству не нужны текстильщики. Каждый наниматель подбирает работников необходимых ему специальностей.

Деятельность любого юридического лица — это, естественно, деятельность людей, составляющих организацию, поскольку только люди способны к труду — сознательным, целенаправленным и волевым действиям. Приобретение и осуществление прав и обязанностей — прерогатива так называемого органа юридического лица, действующего в соответствии с законодательством и учредительными документами. «Орган юридического лица» — это правовой термин, который обозначает полномочное должностное лицо (единоличный орган) или определенную совокупность полномочных должностных лиц (коллегиальный орган), осуществляющих руководство деятельностью данной организации, представляющих ее интересы в отношениях с другими субъектами права без специальных на то полномочий.

Указанное руководство осуществляется в двух сферах: внутренней и внешней. К числу действий, совершаемых во внутренней сфере, применительно к трудовым правоотношениям относятся, например, действия руководителя организации по приему на работу и увольнению работников этой организации, по привлечению их к дисциплинарной ответственности и др. Что касается действий во внешней сфере, то к ним можно отнести действия по регистрации коллективного договора в соответствующем органе, обращение в суд по взысканию с работника ущерба, причиненного нанимателю, и др. Для участия в указанных, как и в целом ряде иных, трудовых правоотношениях требуется выражение воли юридического лица. Воля последнего вырабатывается, формулируется и выражается его руководящим органом. Поэтому действия органа рассматриваются как действия самого юридического лица.

Самое сложное – это построить всё с нуля. Будь то автомобильный двигатель или отдел продаж.

Благо, что в том, что в другом есть уже наработки, и нужно лишь их правильно использовать. Поэтому, если у Вас стоит задача построения отдела продаж с нуля, то велосипед придумывать не нужно. Как сделать все правильно, уже написано в этой статье.

Что значит «с нуля”

Для начала давайте определимся с русским языком. Очень многие, в том числе руководители, искренне верят, будто создание отдела продаж с нуля означает – без расходов, без затрат.

Нужно понимать, что «с нуля” – это всего лишь фигура речи, и означает она: «с самого начала”, «с ничего”. Это, скажем так, исходная точка, от которой Вы должны отталкиваться. А вот с расходами или нет, это уже второй разговор.

Именно поэтому, для любого руководителя важно самоопределение: в какой точке отсчета находится компания, решившая для себя создать эффективный отдел продаж.

1. Компания новая. Отдел продаж создаётся в рамках формирования всей структуры компании, параллельно созданию, оформлению и запуску других отделов;
2. Компания начинающая. Отдел продаж стартует на основе имеющейся некой истории, финансовых показателей, баланса, репутации на рынке и возможностей;
3. Компания действующая. Отдел продаж изменяется настолько глобально, что предыдущие наработки помогут, но не решат всех задач за несколько ходов.

В зависимости от позиции, некоторые этапы организации отдела продаж у Вас будут присутствовать, а какие-то нет, так как они уже есть. Но будьте максимально адекватны в оценке, ведь тут разговор не о галочках напротив задач, а о создании эффективной машины.

Не ошибайтесь!

Для многих задача «как выстроить отдел продаж” и с чего начать решается просто: а чего тут думать?

Выделяем кабинет, набираем народ, даем по компу, по столу и креслу, суем в руки телефоны и все! Пускай звонят и продают! Ничего сложного и ничего особенного! Но вот загвоздка: такой отдел не дает результата, во всяком случае, ожидаемого. Конечно, существует такой продукт, такие услуги и товары, которые сами себя продают.

В этих случаях, руководители бизнеса начинают тешить себя мыслями: ну, вот, я же был прав! Никаких особенных расходов и затрат, а отдел работает и так.

Однако, эдакое почивание на лаврах приводит к плачевному результату. На авансцену обязательно выйдет мощный, мыслящий по иному конкурент, и сметет с лица земли горе-компанию, работающую в расслабленном состоянии.

Ведь у него не было сомнений, что для успеха нужна четко выстроенная система продаж в компании: и вот результат.

По теме: Ошибки руководителя: как избежать (50 решений)

Этапы постановки

Итак, поговорим сейчас про этапы построения эффективного и результативного отдела продаж, без которых его создание невозможно. А далее приведу для Вас некоторые инструкции, которые ответят на главный вопрос: как создать отдел продаж с нуля.

Этап 1. Цель

Первым делом нужно понять, какой результат Вы хотите получить в итоге, ведь в зависимости от него у Вас будут разные варианты подходов. И если масштабы у Вас небольшие, то можете просто назвать сумму в точке Б. Но если Вы строите будущего лидера своей сферы, то придётся чуть потрудиться.

1.1 Цель стратегическая

Развитие системы продаж за конкретный и достаточно большой срок. Например: как будет развиваться и к какому уровню продаж придет отдел в течение 5-10-15-30 лет.

Именно поэтому такие цели и названы стратегическими, поскольку в их основу положен расчет на большой промежуток времени. Причем, здесь очень важно учитывать и общие стратегические цели компании, и её миссию.

Допустим, компания поставила себе цель – открытие 20 офисов по всей стране и даже определила географию, где они будут находиться.

А значит в рамках стратегии необходимо также поставить цели развития продаж в каждом из этих офисов с учётом специфики, хоть это будет сделано и на далёкое будущее.

Результат: таблица, с прописанными целями на длительный срок.

1.2 Цель финансовая (план продаж)

Это цель более конкретная и привычная для руководителей. Фактически это – план продаж.

Проверочный вопрос: «Какой должен быть результат внедрения отдела продаж через s___?”. Или более психологический: «Как я пойму что результат достигнут?”.

Для создания плана развития отдела продаж Вам нужны цифры: ежемесячный, квартальный, полугодовой и годовой объем продаж, количество клиентов в указанные сроки, оборот, валовая и чистая прибыль.

Нужны все те параметры, все те цифры, к которым отдел должен стремиться в каждый конкретный установленный период времени. Чем четче, конкретнее и яснее будут установлены сроки и цифры, тем выше вероятность получения положительного результата.

Все-таки, согласитесь, всем нужно понимание сколько нам нужно продать, сколько сделок совершить в определенный период времени, сколько продукта реализовать.

Не нужно делать самую распространенную ошибку: «Начнем работать, посмотрим, как все пойдет, а уж как разойдемся, так и план составим настоящий!”. Начинайте именно с настоящего, в этом один из секретов успеха построения эффективного отдела продаж с нуля.

Результат: таблица, с расписанными показателями (минимум планы продаж) на короткой дистанции.

1.3 Цель сотрудника

Его личный план, личные достижения, личный план продаж в установленные периоды времени.

Самые стандартные сроки и в то же время самые правильные: месяц, квартал, полугодие и год. В редких случаях дневные и недельные сроки, если у Вас очень много продаж.

Лично мы для подсчёта целей сотрудников, впрочем и для подсчёта целей компании, используем декомпозицию. Это когда Вы разделяете общий результат на подрезультаты и видите какое количество действий или показателей нужно достигнуть, чтобы всё привело к заветной точке Б.

Результат: таблица, с расписанными показателями для сотрудника

Интересно. Цели логически вытекают одна из другой, потому и сроки их достижения тоже должны быть установлены исходя из этого принципа.

Этап 2. Структура

Структуры могут быть разные, от самых простейших до сложнейших, в которых, кроме непосредственно руководителя и менеджеров могут быть задействованы: офис-менеджеры, специалисты по рекламе, архивариусы, заместители руководителя.

И чаще всего такие структуры называются «ступенчатыми”. И далее мы поговорим о них подробнее.

2.1 Одноступенчатая

Руководитель и 6 менеджеров по продажам. Такая структура является самой простейшей, и может быть внедрена в компании малого и среднего бизнеса.

Такой отдел справится с продажами простого продукта. Вся суть в том, что эта система подходит там, где для продаж менеджерам необходимо устанавливать личные контакты с покупателями.

Структура отдела продаж

2.2 Двухступенчатая

Два подразделения – отдел привлечения и отдел по работе с клиентами. Подходит для повторяющихся продаж.

Для начала отдел привлечения привлекает или прогоняет через фильтр потенциальных покупателей. Затем, отдел по работе с клиентами работает уже в направлении заключения сделок, в том числе повторных.

Двухступенчатая структура

Этап 3. Расходы

Без финансов, без материальных затрат никакую работу отдела продаж запустить не удастся в принципе. Поэтому, перед тем, как организовать отдел продаж с нуля, Вам необходим настоящий финансовый план, продуманный от и до.

В план нужно указать сумму всех затрат в общем, разбить затраты по периодам, а также внести информацию о единовременных затратах.

Важно. Все нижеприведенные таблицы являются примерными. Полный и точный перечень можно сделать только в каждом отдельном случае.

3. 1 Расходы капитальные

Такой расчёт фиксирует затраты длительного пользования. Это и расходы на покупку недвижимости, на оборудование рабочих мест, технику и тому подобное. Чтобы было понятнее, вот небольшой пример капитальных расходов (часть) на организацию отдела из 10 сотрудников.

Тип расходов	Стоимость	Количество	Сумма
Стол офисный	4 300	10	43 000
Кресло офисное	2 900	10	29 000
Ноутбук HP 250	13 500	10	135 000
Программное обеспечение отдела	42 000	1	42 000
Телефон сотовый	4 950	10	49 500
ИТОГО:	298 950

3.2 Расходы прямые

Все те, что связаны с продажами напрямую. Это, в первую очередь, зарплата персонала, рекламные материалы, расходы на содержание отдела.

И также для прозрачности картины, небольшой пример ежемесячных расходов (часть) на содержание офиса. В расчёте по прежнему 10 сотрудников отдела продаж.

Тип расходов	Стоимость	Количество	Сумма
Зарплата сотрудников:
Руководитель отдела	50 000	1	50 000
Менеджер отдела	35 000	15	315 000
Системный администратор	15 000	1	15 000
Раздаточный материал (буклеты)	2, 90	1 000	2 900
Тариф сотовой связи	10	660	6 600
Интернет	10 000	–	10 000
ИТОГО:	399 500

3.3 Расходы непрямые

Это те, что напрямую не связаны с продажами и их организацией. Это: аренда, коммунальные услуги, расходники и так далее. В общем, всё, что незаметно, но необходимо в работе.

Тип расходов	Стоимость	Количество	Сумма
Аренда офиса	130 000	–	130 000
Коммунальные платежи	19 500	1	19 500
Расходные материалы	5 000	–	5 000
ИТОГО:	154 500

3.4 Другие

Это как на отпуске, вроде все деньги расписаны, но всегда куда-то они улетают ещё. Поэтому кроме всего прочего, в план-бюджет нужно внести четкие разграничения расходов ещё по этим направлениям:

1. Расходы по организации отдела (все те, которые нужны, чтобы отдел был создан, организован и подготовлен к запуску);
2. Расходы на запуск отдела (на организационные мероприятия, которые позволят отделу начать работу);
3. Расходы на маркетинг (если не помогать отделу продаж маркетингом, то результат может быть так себе или вообще никакой).

Расходы

Этап 4. Организация

Очень многие компании не получают ожидаемых результатов именно из-за слабо проработанных внутренних документов. Я говорю эту, вроде бы на первый взгляд понятную, вещь, только потому, что это доказывает опыт.

4.1 Взаимодействие отделов

Отсутствие контакта с бухгалтерией или усложнение выставления счетов могут лечь в основу снижения уровня продаж.

Отсутствие связи с маркетинговым отделом тоже сделает свое черное дело. Или затягивание юридическим отделом оформления договоров, как и всё, может стать причиной неудач. Поэтому нужно разработать все необходимые документы по взаимодействию отделов и донести их до персонала.

Таких документов будет не так много, если у Вас не сложные бизнес-процессы. Но всё же эти вопросы нужно закрыть, чтобы как минимум не создавать личных конфликтов между коллегами, которые могут легко перерасти во что-то большее.

Взаимодействие отделов

Лично мы строим всё взаимодействие с отделами на основе процесса продаж, который расписывается до самых мелких шагов. Это своего рода бизнес-процесс, но чтобы сейчас не раскидываться умными понятиями, то это будет, как уже сказал, процесс продажи.

Взаимодействие на основе продаж

4.2 Документация

Тут очень хорошо подходит старая поговорка – кто в лес, кто по дрова. Если Вы не задокументируете весь процесс работы каждого сотрудника, то готовьте услышать фирменные фразы: «Мне этого не говорили”, «Я понял иначе” или «Где это написано?”.

Документации может быть много и она может быть разной. Но дело не в количестве, а в её достаточности. Я Вам дам начальный список, а дальше Вы, исходя из задач, увеличивайте его до необходимых размеров.

Организационные документы:

1. Стандарты;
2. Регламенты;
3. Бизнес-процессы.

Трудовые документы:

1. Должностные инструкции;
2. Правила внутреннего распорядка;
3. Трудовые договоры и соглашения;
4. Соглашение о неразглашении коммерческой тайны;
5. Ученические договоры;
6. Договоры на обучение.

Договорная документация:

1. Договоры поставки;
2. Договоры купли-продажи;
3. Соглашения к договорам.

Ценообразование

1. Прайс-листы.

Все это Вам нужно будет не только донести до менеджеров, но и разъяснить, чтобы не осталось вопросов.

Кроме всего, разъяснять вновь и вновь нужно будет как новым сотрудникам, так и старожилам с целью оживления в памяти. Объем работы, стрессы, усталость, выгорание: все это вовсе не способствует запоминанию и усваиванию.

Кстати. Чтобы Ваши менеджеры не теряли обращения от клиентов и оперативно на них отвечали, рекомендую сервис webim. Он объединит в одном окне все сообщения из почты, соц.сетей, мессенджеров и онлайн-консультантов. Тестируйте -> Webim

Этап 5. Мотивация персонала

Отдел продаж это как передовая: там нужны особые инструменты мотивации. Дайте продажнику высокую зарплату, он войдет в состояние комфорта и продажи упадут.

А если дадите ему только высокий процент, то он совсем не будет слушать Ваши указания, ведь всё полностью зависит от него.

Поэтому в отделе продаж нужно внедрение особых способов мотивации. Они, как и структуры, бывают разные настолько, что я уже ничему не удивляюсь при маркетинговом консалтинге. Но как ни крути, все они будут строиться на следующих принципах:

И у меня снова для Вас хорошая новость, на эту тему у нас есть отдельный материал. Там всё расписано по деталям, поэтому берите и внедряйте.

По теме:
1. Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем;
2. Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0.

Единственное, что хочу сказать – сделайте мотивацию не сложной. Она должна быть очень простой

Это нужно для того, чтобы любой менеджер за считанные минуты мог в уме прикинуть сколько он заработал за предыдущий период, и сколько нужно сделать, чтобы заработать больше.

Кстати. Если Вы хотите готовый скрипт, то у нас есть шаблоны. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни, к тому же внедряются всего за час. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж (+20% к продажам гарантируем).

Этап 6. Компьютеризация (контроль и автоматизация)

Как Вы думаете, в чем причина высокого уровня продаж в крупнейших западных компаниях, таких как Apple, Samsung, Mars, Amazon?

Вроде хочется сказать, что продукт и идея. Но в том числе и в применении самых передовых технологий по контролю и автоматизации процесса продаж.

По теме: Автоматизация бизнес-процессов: инструкция

Причём, обратите внимание, компьютеризация нужна, не чтобы быть модными, а чтобы контролировать работу сотрудников и быстро находить узкие места.

И также чтобы упростить передачу и ведение клиентов. Хотя я согласен, что на первый взгляд это лишь мешает. Но так лишь кажется.

6.1 CRM

Для начала нужно установить СRM, тем более, выбор этих систем сейчас огромен. Но все же я рекомендую Битрикс24 или Мегаплан.

Кстати. Если Вы решили протестировать Мегаплан, то у меня для Вас подарок – промокод «Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Это позволит учитывать и налаживать взаимоотношения с покупателями, контролировать взаимодействие внутри компании, автоматически формировать отчетность и ещё десятки других возможностей, которые мы описывали в статье.

Конечно, я не отметаю вариант с Excel, но если мы говорим о нормальном отделе продаж, то это CRM.

И да, начать лучше с облачной версии, а не коробочной. Чтобы опять не увеличивать объём этой статьи, то для выбирающих советую прочитать статью.

По теме:
CRM системы: рейтинг 2018, которого не существует
CRM системы: простыми словами.

6.2 IP-телефония

Дополнительно к CRM надо подключить IP-телефонию. Это опция обязательная, так как любой отдел продаж половину рабочего дня проводит в обнимку с телефоном.

А значит, если не контролировать этот процесс, то Вы не заработаете кругленькую часть денег (ну или правильнее будет сказать, потеряете).

И я понимаю, что это дополнительные расходы, но поверьте, это минимум, который Вам нужен, чтобы контролировать персонал и эффективно работать. Дальше только ещё сложнее и дороже. Но об этом я не говорю, так как Вы только строите отдел.

Собственно, когда Вы его уже построите, то и сами легко догадаетесь, что нужно внедрять дальше.

Этап 7. Набор персонала

Одно из самых нелюбимых дел любого собственника. Нужно пересмотреть столько людей, чтобы наконец-то найти стоящих, а при условии, что доходит до собеседования из согласившихся только половина, то дело это обретает серый окрас. Но этого не миновать.

7.1 Руководитель отдела продаж

Это Ваша правая рука, которых кстати может быть не одна. Но нам главное, чтобы она была, так как если мы говорим об отделе продаж хотя бы в 5 человек, то можем сразу также говорить, что одному с ними не справиться.

У Вас по-любому есть ещё десятки других важных дел, а если коллеги не увидят должного внимания, то всё прогорит. Только не надо мыслить так: «Вот будут деньги, тогда и найму РОПа”. У Вас их не будет, пока Вы его не наймёте.

Хотя это не точно, но чаще всего это именно так. Поэтому если модель продаж у Вас отработанная, то лучше напрячься первое время и нанять руководителя отдела, а потом пожинать его плоды в виде прибыли.

7.2 Менеджеры по продажам

Скажу честно: хорошего продажника, во вновь организованный отдел, Вы найдете вряд ли, поскольку они не особо любят эксперименты.

Поэтому лучший способ формирования отдела продаж – набор неопытных или малоопытных менеджеров, но с дальнейшим постоянным обучением в виде тренингов.

Всё как из слов Джордана Белфорда: «Дайте мне молодых, жадных и глупых, и я сделаю из них богатых и успешных!”. Как ни крути, а это истина. Поэтому, подбирайте тех, кто сможет продавать, а не думать о том, почему продукт не продается.

Внедряйте им в головы правильную психологию продаж, обучите их продавать, дайте им в руки скрипты и регламенты, да как следует замотивируйте. Именно эта схема дает самые высокие результаты в продажах.

Нужен готовый скрипт продаж? Закажите индивидуальную разработку в нашей компании Без шаблонов и конструкторов Бесплатная корректировка Обучение Ваших менеджеров

Но всё это при условии, что у Вас есть опыт в продажах и Вы понимаете как всем этим управлять.

Иначе Вам нужно будет найти того самого РОПа, который заменит Вас. Ну или придётся взять опытных менеджеров, и принять ситуацию, что как только они освоятся, то будут диктовать свои условия.

По теме: Как найти менеджера по продажам: инструкция.

Этап 8. Обучение персонала

Сотрудник отдела продаж должен обучаться продажам с самого первого дня своей работы в компании.

Не нужно полагаться на опыт менеджеров, полученный вне компании, как бы они и не старались этот опыт демонстрировать или хвалиться им друг перед другом.

Обучение не должно быть конечным, временным, сезонным или ситуационным: лучший менеджер этот тот, кто постоянно получает новые навыки продаж.

Но это больше лирическое отступление, если быть более конкретным и системным, то Вам нужно разработать и запланировать два вида обучения:

• Первичное для новых сотрудников (адаптационный период):

1. Книга продаж:
   1.1 Знание продукта;
   1.2 Знание продаж;
   1.3 Знание компании и процессов;
2. Наставничество.

• Постоянное для старых менеджеров:

1. Тренинги от приглашённых бизнес-тренеров;
   1. Тренинги от самих менеджеров и РОПа;
   2. Прослушка аудио-записей;
   3. Деловые игры / кейс-стадии.

И не забывайте постоянно обучаться тоже, потому что контакт с руководством, которое знает больше, повышает рвение и уважение к нему самому.

И наоборот, если Вы ничего не понимаете сами в продажах, то подчинённые не будут Вас слушать, так как Вы не авторитет.

По теме: Методы продаж: ТОП-11 от лучшего продажника

Этап 9. Вечные допилки

Грамотно построенный отдел продаж это еще не система продаж в компании. Иными словами, отдел продаж это пистолет, а система продаж в компании – пулемёт.

В основу того и другого положен одинаковый принцип, но огневая мощность абсолютно разная.

Именно поэтому, построение эффективной системы продаж в компании это вечная тема, которая соприкасается с маркетингом и другими направлениями. И чтобы у Вас было хотя бы примерное понимание что можно делать дальше, я дам список разный решений:

1. Конкурсы для персонала. Сделайте работу не только денежной, но и интересной;
2. Планёрки. Разбор полётов и просто мотивационные спичи тоже влияют на продажи;
3. Карьерный рост. Он может быть вертикальным или горизонтальным, но главное он должен быть;
4. Грейды. Чем больше и лучше работает у Вас сотрудник, тем Выше его мотивация;
5. Тайные покупатели. Проверка сотрудника – неотъемлемая часть, и сделать можно её по-разному;
6. Лучший сотрудник. Это номинация выдаётся «лучшему” за месяц и включает в себя бонус (например, +3 выходных);
7. Мотивационная доска. Так сотрудникам будет легче следить за своим личным планом продаж.

Оххх… И это я только начал, а список можно продолжать и продолжать. Получится книга, а то и две.

Но тут главное Вам понять, что не фишки строят отдел продаж, а фундаментальные действия. А фишки лишь его улучшают, причём, не глобально.

Коротко о главном

Если Вы находитесь в состоянии старта построения отдела продаж под ключ, то я Вам не завидую.

Хотя, конечно, у Вас впереди ещё большой и увлекательный путь. Но всё же каждый раз, когда я стартую его создание с клиентами, то сам переживаю не меньше, ведь это огромный пласт подводных камней.

Поэтому, пусть это будет звучать не практично, но теперь, когда Вы знаете, как построить отдел самостоятельно, я желаю Вам терпения и удачи.

Так как сколько бы Вы не подключали опытных спецов и какой бы у Вас не был опыт, всё равно будут косяки. Поэтому, как говорится: «Прошу понять и простить”.

В условиях современной действительности успех деятельности предприятия полностью зависит от выполнения поставленных перед ним целей, его финансово-экономической устойчивости, а также от положения предприятия среди конкурентов на рынке. Обеспечение выполнения перечисленных требований является основной задачей управления предприятием.

Контроль как одна из функций руководства представляет собой неотъемлемую составную часть процесса управления.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Цели контроля заключаются в проверке предпосылок, в соответствии с которыми принимаются решения и программы, в проверке хода их выполнения, в обеспечении целей управления в соответствии с принятыми решениями.

Основная задача контроля состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. Наиболее эффективен контроль в том случае, если с его помощью заблаговременно выявляются причины отклонений, предупреждаются срывы, обнаруживаются неиспользованные возможности и резервы.

Задачи контроля могут быть частными и общими. Частные распространяются только на какую-то одну из сторон объекта (финансовая деятельность, достоверность отчетных данных, соблюдение закона и т. д.). Общие — на все стороны деятельности контролируемых объектов

Контроль — это очень важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Одной из сущностных черт контроля является добровольное соблюдение людьми определенных ограничении, регулирующих поведение. Причины такого отношения различны, оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т.п. Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели определить пути их достижения, организация – оптимально распределить работу среди подчиненных, мотивация – создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль – оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь. Таким образом, процесс управления предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации.

Отметим еще одну сущностную черту контроля: он органически неотделим от ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано, дополняя и укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организации, мотивации). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивации.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организации прослеживается в решении проблемы централизации — децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Основными причинами необходимости контроля являются:

— неопределенность, сложность и динамичность среды;

— предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

-поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

По назначению и направленности контроль можно разделить на два вида: внутренний и внешний. Внутренний контроль — это внутриведомственный, внутрипроизводственный, внутриорганизационный (внутрифирменный). При внутреннем контроле субъект и объект (контролирующие и контролируемые органы и организации) объединены в одну систему. Этот вид контроля служит обеспечению надлежащего функционирования и управления самого органа или организации. Это внутри служебная, внутри управленческая функция, контроль вышестоящего органа за нижестоящим.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1) Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2) Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета. В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

3) Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избегания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4) Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

— положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

— должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

— приказом об учетной политике предприятия;

— приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5) обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Объект контроля — то, что контролируется (экономические и социальные процессы, законы, постановления, обращения граждан). В системе управления социально-экономическими процессами объектами контроля являются объединения, предприятия, трудовые коллективы.

Предмет контроля — состояние и поведение объектов управления. Они характеризуются качественными, количественными, структурными, пространственными и временными параметрами. Предметом контроля таких объектов, как объединения, предприятия и их отдельные элементы или части, служит их деятельность в соответствии с установленными законами, нормами, решениями, поручениями, т. е. определенное состояние объекта контроля на определенную дату.

Субъекты контроля — человек, группа людей или организация — так же многочисленны и разнообразны, как и его объекты. Отдельный человек, выступающий субъектом контроля, — это, например, глава администрации, руководитель подразделения, тот или иной специалист и др. Групповыми субъектами контроля могут быть представительный орган местного самоуправления, его постоянные комиссии, администрация, ее отделы, управления и т.д. По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т.е. контролирующих и контролируемых органов, организаций, людей, групп, различают контроль внутренний и внешний, общий или частный, линейный, функциональный или операционный.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды – залог успеха функционирования организации.

Результаты контроля являются необходимым условием для мотивации персонала, т.к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективно организованный контроль, прежде всего, ориентирован на решение, как стратегических задач, так и оперативных вопросов.

Выделяют следующие виды контроля:

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля — произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы — это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал — о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель — это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Давно подмечено, что успеха добивается лишь тот, кто знает, к чему стремится и что делает. Для реализации своих целей необходимо успешно выполнять поставленные задачи и знать заданные функции. Тождественны ли данные понятия или между ними есть какая-то разница? Почему так важно знать точное значение указанных категорий и чем грозит их подмена и путаница?

Определение

Задача – это проблема, требующая разрешения с помощью имеющихся средств, поручение, которое нуждается в исполнении к указанному сроку. В её качестве может выступать любой вопрос, стоящий перед человеком, будь то сложная научная проблема (лекарство против рака) или относительно небольшая трудность (строительство дороги). Исполнитель ограничен тем набором ресурсов, который имеется у него в распоряжении.

Функция – деятельность человека или механизма, направленная на достижение определённого результата, роль и предназначение объекта внутри отдельной системы. Каждая вещь обладает определённой функцией: орудия труда служат для производства и обработки продуктов, предметы искусства – для удовлетворения эстетических запросов, компьютеры – для сбора и хранения информации.

Сравнение

В чем же разница между функцией и задачей? Итак, как задачи, так и функции ставятся человеку либо лидером, управленцем, либо самостоятельно. Однако категории различаются между собой по конечному результату, который должен достигнуть человек. Функция выполняется постоянно или периодически (доставка воды к жилым домам), и измерить результат можно лишь в определённую единицу времени. Задачи имеют совершенно другое качество: у каждой из них либо есть конкретное решение (одно или несколько), либо оно отсутствует (неразрешимая проблема).

Реклама

Выполнять определённую функцию может как человек (ремонт теплотрассы, настройка доступа в интернет), так и механизм, программа (проверка целостности трубопровода, очистка воды). Задача всегда стоит перед существом, наделённым сознанием, для её решения необходимо использовать знания или опыт. Неодушевлённые предметы и механизмы выполняют рутинные задачи, только осуществляя свои функции.

Задача состоит из таких обязательных элементов, как спорная ситуация, проблема и решение. Если ответить на поставленный вызов не представляется возможным, он считается неразрешимым. Функция – это процесс, который включает в себя правила, алгоритм действий и ожидаемый результат. Нарушение заданной последовательности сделает реализацию невозможной. Задача может достигаться различными способами, в том числе и новыми путями.

При этом для реализации задач и выполнения функций требуются ресурсы (материальные, трудовые), которые могут быть достаточными, недостаточными или избыточными. Свобода действия исполнителя ограничена определёнными правилами, нарушение которых влечёт негативные последствия. Задачи и функции необходимы для достижения глобальных целей, поставленных перед человеком, рабочей группой, обществом.

Выводы TheDifference.ru

1. Результат. У задачи есть конкретное решение, в то время как у функции – нет, и она должна выполняться постоянно.
2. Соотношение. Понятие «задача» является предельно широким: для реализации одной цели может использоваться несколько функций.
3. Исполнитель. Решать задачу может только существо, наделённое разумом, выполнять функцию – любой механизм.
4. Иерархия. Функции служат для реализации задач, поставленных перед человеком и обществом.
5. Состав. Задача включает в себя фабулу (описание ситуации), проблему и решение. Функция – алгоритм действий и результат.