Каждый второй молодой соискатель (54%) уверен, что в госорганах много бюрократии, низкие зарплаты и высокий уровень стресса (42%), по данным опроса HeadHunter. Между чиновниками низшего звена и руководителями высокого ранга большой разрыв в зарплатах, рассказывает проректор Академии труда и социальных отношений Александр Сафонов. Например, в Минкомсвязи специалисты получают около 40 000 руб. в месяц, а руководители подразделений – до 150 000 руб., говорит представитель министерства.
Государство – неповоротливая машина, ему трудно меняться под потребности современного поколения, считает гендиректор компании Changellenge Андрей Алясов. Молодежь хочет выполнять интересные задачи и делать что-то полезное для общества, но вместо этого на госслужбе ей приходится большую часть времени перекладывать бумажки, продолжает он. Госслужба накладывает и определенные ограничения. Чиновникам нужно отчитываться о доходах, предоставлять сведения об имуществе и банковских счетах, получать разрешение на выезд за границу, а в отдельных случаях и на перемещение по стране – современное поколение к этому не готово, отмечает представитель Счетной палаты. В некоторых ведомствах не всегда доступен даже интернет, знает директор группы по управлению персоналом и организационным изменениям «Делойт СНГ» Вера Витальева.
На имидж госслужбы повлияли и многочисленные коррупционные скандалы, аресты чиновников высокого ранга, отмечает Сафонов. По данным опроса HeadHunter, в 2016 г. 46% респондентов говорили, что работать на госслужбе престижно и статусно, а в 2019 г. так ответили только 30%. Три года назад 71% респондентов называли стабильность и постоянство основными плюсами работы в госорганах, а в 2019 г. – уже 54% опрошенных.
Кто нужен госорганам
Государство остро нуждается в молодых кадрах: в федеральных ведомствах, министерствах и мэриях крупных городов запускаются инновационные программы, проекты по автоматизации, для этого нужны инженеры, аналитики и математики, рассказывает руководитель отдела подбора персонала в IT, Telecom, Internet кадровой компании Antal Russia Надежда Стяжкина.
Правительство Москвы заинтересовано в свежих и нестандартных идеях, креативных мыслях, оперативной работе, поэтому ориентировано на молодежь, уверяет начальник управления госслужбы и кадров правительства Павел Малыхин. По его словам, городу постоянно требуются экономисты, юристы, журналисты и IT-специалисты. Последние годы Федеральная таможенная служба (ФТС) также активно набирает IT-специалистов, говорит представитель службы. Это связано с реформой системы таможенных органов – в стране создаются электронные таможни и центры электронного декларирования, поясняет он. Счетная палата ежегодно принимает по 100 новых сотрудников – в основном инспекторов, но появляются также вакансии в сфере информационных технологий, финансов и бухгалтерского учета, говорит представитель ведомства. Центральный аппарат Федеральной антимонопольной службы (ФАС) постоянно нанимает юристов, экономистов и маркетологов – примерно по 200 человек в год, по словам представителя. На службу в ФНС и территориальные налоговые органы было принято 25 500 сотрудников, по словам представителя. Как правило, в ФНС набирают специалистов с экономическим и юридическим образованием.
Как попасть на службу
Больше всего молодежь интересуют федеральные ведомства – там хотели бы работать 48% соискателей, около трети (32%) предпочитают госорганы регионального уровня, остальные 20% респондентов готовы устроиться на муниципальную службу. Однако большинство (59%) уверены, что стать чиновником без связей невозможно, по данным опроса HeadHunter.
Опрошенные «Ведомостями» госорганы уверяют, что их система отбора кадров прозрачна и не коррумпирована. Обычно ведомства размещают вакансии на собственных сайтах или на портале gossluzhba.gov.ru. По данным на 1 июля, на gossluzhba.gov.ru было опубликовано 4028 вакансий, из них 578 – в Москве. Некоторые ведомства используют новые каналы привлечения молодежи. Например, мэрия Казани публикует вакансии в соцсетях и направляет письма в вузы, говорит ее представитель. ФАС размещает предложения о работе на сайте Superjob и проводит ярмарки вакансий в университетах.
>2,15 млн
госслужащих насчитывалось в России в 2018 г., по данным Росстата
Отбор очень жесткий – кандидаты проходят собеседование, участвуют в групповых дискуссиях, проходят тесты и проч., рассказывает представитель ФТС. Потанина вспоминает, что для трудоустройства в ФНС собирала пакет документов и справок, а также заполняла анкеты о родственниках. Проверка службой безопасности длилась около месяца, говорит она. Самый большой конкурс – в федеральных ведомствах. Например, на неруководящую позицию в Счетной палате претендует до 80 человек на место. Кандидаты без опыта работы, но с красным дипломом имеют преимущество перед кандидатами со стажем, сказал представитель Счетной палаты.
Чтобы привлечь студентов и выпускников, ведомства запускают программы стажировок. Например, правительство Москвы проводит стажировки с 2011 г., за это время в различных департаментах прошло стажировку 610 студентов и выпускников, примерно 70% из них было принято на постоянную работу, говорит Малыхин. По его словам, интерес молодежи растет: в 2018 г. поступило 5500 заявок, из них отобрали 200 стажеров. По данным HeadHunter, в Москве желающих стать чиновниками больше – 21% против 16% в Санкт-Петербурге и 18% в регионах страны.
Чем удержать молодежь
60% сотрудников госсектора работают в госорганах не больше трех лет, по данным недавнего исследования Antal Russia. В ФНС текучесть кадров до 30 лет составляет в среднем 19% в год. Более половины сотрудников ФАС – кадры 23–35 лет, текучесть составляет более 7% в год, говорит представитель службы. Молодые сотрудники уходят, не проработав и года, жалуется представитель мэрии Казани. Молодежь получает опыт и находит работу с более высокой зарплатой, рассказывает представитель мэрии Екатеринбурга. По его словам, сотрудники мэрии в среднем получают 35 000 руб. в месяц.
Алясов уверен, что госорганам придется менять методы работы с молодыми кадрами – давать им более амбициозные и интересные задачи, менять подходы управления. Для молодежи можно было бы ввести гибкий график, раздать им ноутбуки для удаленной работы по примеру крупных компаний, считает он. Однако 90% труда чиновника – кропотливая бумажная работа, которая жестко регламентирована, госорганы не нуждаются в креативе, утверждает Сафонов. Представитель Минпромторга говорит, что министерство делает ставку на привлечение перспективной и талантливой молодежи, но и люди с большим опытом госслужбы и стажем работы на предприятиях промышленности не менее ценны. Он уточняет, что последние три года средний возраст работников Минпромторга составляет 37–40 лет.
Таким образом, социально-психологические компетенции представляются нам неотъемлемой частью процесса моделирования компетенций. Исходя из вышесказанного можно увидеть, что два из трех представленных блоков несут в себе социально-психологические компетенции и/или их производные.
Библиографический список
2. McClelland David C. Testing for Competency Rather than Intelligence, American Psychologist, 28, January. — 1973. — Pp. 1-14.
3. McIlvaine A.R. World Premiere, Human Resource Executive, 19, October. — 1998. — Pp. 18-20.
4. McLagan P.A. The Models of HRD Practice, Alexandria, VA: American Society for Training and Development, 1989.
А.Я. Кибанов Т.В. Лукьянова А. С. Лобачева
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРНОГО РОСТА ГОСУДАРСТВЕННЫХ
ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ
Аннотация: в статье представлен методический подход к планированию карьерного роста государственных гражданских служащих. Авторами рассмотрены цель, задачи и принципы планирования карьерного роста, этапы планирования (подготовительный, этап разработки и этап исполнения), приведены рекомендации по методическому обеспечению планирования, сформулированы условия успешной реализации индивидуального плана карьерного роста гражданского служащего.
Ключевые слова: государственный орган, государственный служащий, карьерный рост, кадровая служба, планирование, карьерный потенциал, индивидуальный план карьерного роста.
Планирование карьерного роста способствует профессиональному развитию и должностному росту государственного гражданского служащего, повышает его значимость для государственного органа, обеспечивает соответствие квалификации гражданского служащего новым возможностям и требованиям, сопровождающими должностной рост на государственной гражданской службе .
Методический подход разработан в целях методической помощи кадровым службам федеральных органов исполнительной власти в осуществлении деятельности по планированию карьерного роста федеральных государственных гражданских служащих (далее -гражданские служащие), а также обеспечения соблюдения федеральными органами исполнительной власти положений Федерального закона от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее — ФЗ № 79-ФЗ) в отношении обеспечения прав гражданских служащих на должностной рост и профессиональное развитие, предусмотренных пунктами 10 и 11 части 1 статьи 14, и осуществления функций управ-
© Кибанов А.Я., Лукьянова Т.В., Лобачева А.С., 2014
Раздел III. Актуальные вопросы управления
ления карьерным ростом гражданских служащих, закрепленных за кадровыми службами пунктами 1, 9, 10, 11, 12, 13, 14 и 15 части 1 статьи 44 ФЗ № 79-ФЗ.
Под карьерным ростом гражданского служащего нами понимается продвижение по должностям гражданской службы в пределах текущей или вышестоящей группы должностей, сопровождающееся профессиональным ростом . Планирование карьерного роста гражданского служащего — вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и определения действий, направленных на содействие карьерному росту гражданского служащего.
Целью планирования карьерного роста является содействие профессионально-квалификационному развитию и должностному росту гражданских служащих .
Задачами планирования карьерного роста гражданских служащих являются:
— достижение взаимосвязи целей государственного органа и гражданского служащего;
— формирование наглядных и воспринимаемых критериев карьерного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
— изучение карьерного потенциала гражданского служащего;
— определение путей карьерного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность государственного органа в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.
Работа по планированию карьерного роста гражданских служащих должна базироваться на следующих принципах:
— ориентации на цели и задачи государственного органа;
— учета всей совокупности факторов, влияющих на карьерный рост на государственной гражданской службе;
— участия в разработке планов карьерного роста тех, кто непосредственно будет их реализовывать;
— гибкости как возможности изменения плана при изменении обстоятельств;
— непрерывности работы по планированию карьерного роста.
Планирование карьерного роста можно рекомендовать проводить в три этапа:
— на подготовительном этапе проводится оценка карьерного потенциала гражданского служащего и сопоставление карьерных стремлений работника с потребностями государственного органа в кадрах;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— на этапе разработки происходит формирование траектории карьерного роста гражданского служащего, разработка мероприятий, способствующих карьерному росту гражданского служащего и окончательное формирование индивидуального плана карьерного роста гражданского служащего;
— этап исполнения включает анализ результатов профессионального развития и профессиональных достижений, аттестационных, экзаменационных и конкурсных мероприятий; подводятся итоги по достижению карьерных целей (целевых должностей) государственных служащих.
Рассмотрим подробнее мероприятия, проводимые на подготовительном этапе.
Определение потребностей государственного органа в кадрах осуществляется в рамках кадрового планирования. При анализе потребности государственного органа в кадрах учитываются оценка состояния и прогноз текучести кадров гражданских служащих, прогноз изменения организационной структуры и (или) штатной численности государственного органа, прогноз изменения квалификационной структуры персонала, другие факторы. Оценка карьерного потенциала гражданского служащего как совокупности внутренних ресурсов личности, направляемых на карьерные достижения, осуществляется в ходе испытания при
приеме на государственную гражданскую службу, очередной аттестации, квалификационного экзамена, участия в конкурсе на замещение вакантной должности гражданской службы или в конкурсе на включение в кадровый резерв гражданского служащего. Основанием для составления плана карьерного роста может служить выраженность или наличие показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру, качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет, заключение аттестационной или конкурсной комиссии.
При положительной предварительной оценке руководителем подразделения, специалистами кадровой службы карьерного потенциала и целесообразности планирования карьерного роста конкретного государственного служащего необходимо определить отношение к этому самого государственного служащего. Для этого с государственным служащим проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым государственным органом, к возможному расширению собственных задач и необходимости в связи с этим дополнительной подготовки. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов. Целесообразно и проведение собеседования гражданского служащего и его непосредственного руководителя, так как именно он оценивает работу гражданского служащего в замещаемой должности и его потенциал, принимает решения о продвижении. В ходе собеседования гражданского служащего знакомят с возможным в государственном органе продвижением по должностям. По результатам собеседования руководителем сопоставляются возможности гражданского служащего и требования к интересующим должностям, определяется, являются ли возможные цели карьерного роста реалистичным и соответствующими кадровой стратегии государственного органа. Материалы оценки используются для планирования карьерного роста гражданского служащего.
На этапе разработки используется такой инструмент планирования, как траектория карьерного роста, которая существенно зависит от специфических особенностей государственного органа. Траектория карьерного роста (карьерная траектория) — должностные позиции, в которых находится и/или будет находиться государственный служащий при своем перемещении по должностям государственной службы.
Пример траектории карьерного роста для работника узкоспециализированного (без подчиненных служб и ведомств) министерства без сети территориальных управлений представлен в таблице. Выбор карьерной траектории гражданского служащего служит основой разработки схемы продвижения гражданского служащего, который является разделом в индивидуальном плане карьерного роста. Разработка индивидуального плана карьерного роста гражданского служащего осуществляется по инициативе гражданского служащего либо кадровой службы государственного органа.
Планирование продвижения гражданского служащего осуществляется на ближайшие три-пять лет с момента назначения на должность. В дальнейшем индивидуальный план карьерного роста корректируется с учетом результатов оценки карьерного потенциала гражданского служащего либо в иные сроки, определяемые государственным органом. Утверждение индивидуального плана карьерного роста осуществляется в порядке, устанавливаемом государственным органом.
Кадровая служба осуществляет планирование служебно-профессионального перемещения в рамках государственного органа. При планировании кадровой службой межведомственного перемещения необходимо наладить взаимодействие с кадровыми службами других государственных органов.
ю о ю
Таблица 1
Траектория карьерного роста для работника узкоспециализированного (без подчиненных служб и ведомств) министерства без сети территориальных управлений
Траектория карьерного роста но должностям гражданской службы Группа должности Категория должности Квалификационные требования для занятия должности Необходимое профессиональное развитие для занятия должности
Выпускник учебного заведения (стажер) — — — —
Специалист (1, 2 разряд) младшая обеспечивающие специалисты среднее образование повышение квалификации по истечении испытательного срока или шесть месяцев со дня поступления на гражданскую службу
Старший специалист (1, 2, 3 разряд) старшая повышение квалификации
Специалист-эксперт специалисты высшее образование саморазвитие
Ведущий специалист-эксперт
Главный специалист-эксперт
Консультант ведущая высшее образование, стаж работы не менее 2 (4) Лет повышение квалификации
Советник саморазвитие
Ведущий советник
Заместитель начальника отдела в департамент®
Начальник отЯЩЯ в департаменте Главная высшее образование, стаж работы не менее 4 (5) лет повышение квалификации
Заместитель директора департамента высшая руководители высшее образование, стаж работы не менее 6 (7) лет профессиональная переподготовка
Директор департамента саморазвитие
Заместитель министра
Примечания: перед скобками указан стаж государственной гражданской службы, в скобках — опыт работы по специальности.
Чз
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
о,
§
1 о*
а
о* Гй 05
О
о
О О*
а
§
а §
На этапе исполнения при прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения гражданского служащего, гражданский служащий в установленном порядке назначается на целевую (планируемую) должность (или участвует в конкурсе на ее замещение) либо включается в кадровый резерв на указанную должность (кадровый резерв по группе должностей) . Реализация индивидуального плана карьерного роста осуществляется гражданским служащим весь период его нахождения на гражданской службе (государственной службе иных видов).
Индивидуальный план карьерного роста гражданского служащего — документ государственного органа, содержащий описание целей карьерного роста работника на определенный срок.
Индивидуальный план карьерного роста включает в себя:
— общие сведения о гражданском служащем: ФИО, дата рождения, наименование должности и структурного подразделения государственного органа, замещаемая группа должностей, сведения о дополнительном профессиональном образовании, период, на который утверждается индивидуальный план карьерного роста, иные сведения ;
— схему продвижения гражданского служащего по должностям гражданской службы — последовательность должностей государственного органа, которые необходимо замещать, прежде чем занять целевую (планируемую) должность .
Успешной реализации индивидуального плана карьерного роста со стороны гражданского служащего способствуют:
— выполнение гражданским служащим должностных обязанностей;
— эффективное взаимодействие с непосредственным руководителем в рамках должностных обязанностей, так как именно он оценивает работу гражданского служащего в замещаемой должности и его потенциал, принимает решение о продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития гражданского служащего;
— успешное выполнение мероприятий по профессиональному развитию, необходимых для карьерного роста гражданского служащего;
— умение не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания.
Успешной реализации индивидуального плана карьерного роста гражданского служащего со стороны государственного органа способствуют:
— наличие вакантных должностей, освобождаемых в результате перемещений государственных служащих;
— обоснованная оценка карьерного потенциала гражданского служащего с целью сокращения напрасных ожиданий;
— своевременная реализация мероприятий профессионального развития;
— относительная стабильность организационной и должностной структуры государственного органа.
Библиографический список
2. Знаменский Д.Ю. Государственная и муниципальная служба: учеб. пособие / Д.Ю. Знаменский. — СПб.: ИЦ «Интермедия», 2012.
Раздел III. Актуальные вопросы управления
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
С.А. Титов
ИНИЦИАТИВА ПО ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ: КРАТКИЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ
Аннотация: последнее десятилетие в развитии проектного управления ознаменовалось рядом интересных исследовательских инициатив, которые были направлены на переосмысление как глубинных теоретических основ, так и практики сложившейся дисциплины управления проектом. Одной из таких инициатив явилась исследовательская сеть, созданная в 2004-2006 гг. английскими учеными и получившая название «Переосмысление проектного управления». В настоящей статье анализируются методологические основания и основные результаты деятельности данной сети.
Ключевые слова: проект, проектное управление, управление проектом, переосмысление проектного управления, методология, мягкое системное мышление.
Первое десятилетие XXI столетия ознаменовалось реализацией целого ряда научно-исследовательских инициатив, направленных на критическое переосмысление теоретических основ и прикладной практики дисциплины проектного управления. Некоторые специалисты по проектному управлению еще в конце XX века делали критические высказывания по поводу того, что данная дисциплина прекратила свое развитие и застыла в формах, сложившихся в середине 1970-х годов. Данному «застыванию» способствовала практика «стандартизации» проектного управления в виде различного рода национальных и профессиональных стандартов, а также унификация структуры дисциплины.
Одним из известных и достаточно плодотворных примеров критического анализа проектного управления стала научная сеть, созданная английским Советом по исследованиям в области инженерных и естественных наук (Engineering and Physical Sciences Research Council, EPSRC) и финансово поддержанная английским правительством. Научная сеть, которая получила название «Переосмысление проектного управления» (Rethinking Project Management), была создана в период с 2004 по 2006 гг. и явилась частью более обширного научного сетевого пространства, созданного Советом EPSRC для стимулирования создания и развития междисциплинарных исследовательских сообществ и выработки новых направлений исследований .
Деятельность сети «Переосмысление проектного управления» интересна не только с